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Alexander Richter, Michael Koch
Wissenssuche: Wo sind
die Experten?
working Services derzeit noch stark von
weit verbreiteten Wissensbarrieren be-
einträchtigt. Mangelndes Vertrauen und
fehlendes Wissen über die Vorgänge in
anderen Projektteams zählen dabei zu
den häufigsten Hemmnissen. Darüber
hinaus ist die unternehmensinterne
Kommunikation nach wie vor von ho-
hen bis sehr hohen Transaktionskosten
geprägt, die vor allem kleine und mittle-
re Organisationen vor derartigen Pro-
jekten zurückschrecken lassen.
Das direkte, persönliche Gespräch in der
Kaffeeecke oder auf dem Flur ist auf-
grund der globalen Strukturen heute
nur noch in Ausnahmefällen möglich.
Die zunehmend verteilte Arbeitsweise
macht auch bei der internen Kommu-
nikation technische Hilfsmittel unerläss-
lich – das gilt sowohl für die initiale
Kontaktaufnahme als auch für den kon-
tinuierlichen Aufbau von Vertrauen bzw.
für die Herstellung eines gemeinsamen
Wissen sichtbar machen
Bei der Diskussion um die wertvollste
Ressource eines Unternehmens werden
die Wissensträger inzwischen stets an
einer der vordersten Stellen genannt.
Das hohe Potenzial in den Köpfen der
Mitarbeiter zur Erhöhung der Produk-
tivität oder der Innovationsgeschwin-
digkeit in einem Unternehmen ist seit
Jahren bekannt. [1] In diesem Zusam-
menhang ist auch der Mehrwert einer
unternehmensweiten Expertensuche
unbestritten, die die Mitarbeiter bei der
Lösung ihrer komplexen Aufgaben un-
terstützt und auf diese Weise hilft, er-
hebliche Zeit- und Geldressourcen zu
sparen. Der erfolgreichen Identifikation
und Nutzung des sozialen Kapitals steht
aktuell vor allem die fehlende Transpa-
renz und Aktualität von Mitarbeiter-
kompetenzen in großen oder verteilten
Organisationen entgegen. Zudem wird
die tatsächliche Nutzung von Social Net-
Neben den bekannten, millionen-
fach genutzten Plattformen wie
XING oder facebook, die im World
Wide Web überwiegend dem orga-
nisationsunabhängigen und -über-
greifenden Wissensaustausch die-
nen, entdecken vor allem mittlere
und große Unternehmen die Vorteile
der so genannten Social Networking
Services (SNS) auch zunehmend für
ihren internen Gebrauch. Eingebet-
tet in das firmenweite Intranet be-
halten diese Anwendungen die Vor-
teile von webbasierten Plattformen
bei und lassen sich gleichzeitig auf
die spezifischen Bedürfnisse der
Unternehmen anpassen. IBM, ac-
centure und SAP machen es vor: Sie
treiben die abteilungs- bzw. stand-
ortübergreifende Wissensarbeit, die
zielgerichtete Expertensuche und
die barrierefreie Kommunikation
zwischen den Mitarbeitern mit in-
novativen Networking-Tools voran.
Wissen vermehrenTitelthema
Aufgrund der zunehmenden Spe-•
zialisierung und der verteilten Ar-
beitsweise in Organisationen sind
IT-Lösungen notwendig, um die
Wissensarbeiter zu vernetzen.
Social Networking Services (SNS) •
unterstützen die Mitarbeiter nicht
nur dabei, Expertise im eigenen
Unternehmen zu lokalisieren,
sondern auch den Kontakt mit
vertrauten Kollegen aufrecht zu
erhalten und den Überblick über
Entwicklungen im persönlichen
Netzwerk zu bewahren.
Trotz des enormen Erfolges von •
SNS im World Wide Web gilt es
bei Corporate SNS, unterneh-
mensspezifische Erfolgsfaktoren
und Widerstände zu berücksich-
tigen.
Kurz gefasst:

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Kontexts. Entsprechende Tools und
Plattformen dienen folglich nicht nur
dazu, dass die einzelnen Personen über-
haupt ins Gespräch kommen. Vielmehr
müssen Sie dafür Sorge tragen, einmal
geknüpfte Kontakte auch über einen
längeren Zeitraum kontinuierlich auf-
rechtzuerhalten. Gerade Letzteres wird
von einer neuen Form von Social Soft-
ware hervorragend unterstützt: Social
Networking Services (SNS). Dabei han-
delt es sich um Anwendungssysteme,
die ihren Nutzern Funktionalitäten zum
Identitätsmanagement (also zur Darstel-
lung der eigenen Person, in der Regel in
Form eines Profils) zur Verfügung stellen
und darüber hinaus die Vernetzung mit
anderen Nutzern (und so die Verwaltung
eigener Kontakte) ermöglichen. [2] Ins-
gesamt sechs Funktionen von SNS las-
sen sich entlang des Networking-Pro-
zesses identifizieren.
SNS erlangten seit der Gründung der
ersten Plattformen wie LinkedIn und
Xing (in den Jahren 2003 bis 2005) zu-
nehmend Bekanntheit und machten im
vergangenen Jahr v.a. durch die Stu-
dentenplattform StudiVZ in Deutsch-
land von sich reden. Mitarbeiter zahl-
reicher Unternehmen – zum Beispiel
Microsoft – greifen bereits auf Face-
book, eine amerikanische Networking-
Plattform mit weltweit über 70 Millio-
nen Nutzern, zurück, um sich in Projekt-
teams zu koordinieren und abteilungs-
übergreifend zusammenzuarbeiten.
Vom Expertisemanagement zur
Steuerung des eigenen Netzwerks
Schon vor der Entstehung von SNS gab
es Bestrebungen, das Expertenwissen
eines Unternehmens sichtbar zu ma-
chen. Die ursprüngliche Lösung für die-
se Problematik stellen Gelbe-Seiten-
Anwendungen (Yellow Pages) dar. Diese
wurden meist als Ergänzung eines
Intranet-basierten Telefonbuchs mit zu-
sätzlichen Einträgen zur Expertise oder
Aufgabe der Mitarbeiter realisiert. SNS
setzen auf den Funktionalitäten von
Yellow Pages auf und erweitern diese
um mehrere Konzepte, wie die aktive
Benutzerbeteiligung bei der Bereitstel-
lung der Daten zur eigenen Person oder
das Visualisieren sozialer Netzwerke, um
gemeinsame Kontexte zu entdecken.
Diese Lücken schließen nun die Social
Networking Services. Doch sie unter-
scheiden sich noch in einem weiteren
wichtigen Punkt von Gelbe-Seiten-An-
wendungen: Es ist den Nutzern mög-
lich, aktiv Kontakt mit dem persönlichen
Netzwerk zu halten. Eine Nutzerumfra-
ge der Forschungsgruppe Koopera-
tionssysteme München unter 2.650
Teilnehmern mehrerer großer offener
SNS hat die Bedeutung dieser Funk-
tionalität bestätigt [3]: Für die Nutzer
liegt der entscheidende Mehrwert nicht
etwa in der Möglichkeit, neue Experten
zu finden oder kennen zu lernen, son-
dern vielmehr darin, mit bisherigen
Bekannten oder Geschäftspartnern in
Kontakt zu bleiben.
Aktuelle Entwicklungen
Mehrere Unternehmen haben die Ent-
wicklungen rund um das so genannte
Web 2.0 aufmerksam beobachtet und
setzen SNS mittlerweile – angepasst auf
ihre individuellen Bedürfnisse – inner-
halb ihres Intranets ein. Als einer der
ersten Technologie-Konzerne erweiterte
zum Beispiel die IBM 2006 die bereits
seit den 1990er Jahren bestehenden
Yellow Pages um Komponenten, die
das Vernetzen von weltweit aktuell
583.000 Mitarbeitern und Partnern
möglich machen. Diese Erweiterung
wurde von den (überwiegend IT-affinen)
Beschäftigten schnell aufgegriffen.
Inzwischen sind die so genannten „Blue-
Pages“ mit über 50 unternehmenswei-
ten Anwendungen vernetzt, die Daten
einspeisen oder aus dem System bezie-
hen. Der Tenor der Mitarbeiter ist ein-
deutig [4]: Ohne die BluePages wäre ei-
ne Zusammenarbeit in der IBM nicht
mehr vorstellbar.
Seit Ende 2007 haben auch die über
180.000 Mitarbeiter der Unterneh-
mensberatung accenture die Möglich-
keit, sich zusätzlich über Social Net-
working Services innerhalb ihres
Intranets zu vernetzen. Ganz im Sinne
einer „Enterprise 2.0“ [5] erfolgte die
Einführung Bottom-Up. Das heißt: Die
Vorzüge des Systems sollten sich unter
den Beschäftigen herumsprechen – statt
die Anwendung von oben zu oktroyie-
ren. Inzwischen haben sich die Vorteile
der SNS-Lösung bei sehr vielen Mit-
arbeitern herumgesprochen und die
Nutzung nimmt in großem Maße zu.
Auch bei der SAP experimentiert man
mit SNS. Hier war die Nutzung zunächst
allerdings nur einem Mitarbeiterkreis
innerhalb der USA und Kanada vorbe-
halten. Künftig wollen die Verantwort-
lichen das System aber unternehmens-
weit etablieren und rechnen dabei mit
immensen Kosteneinsparungen durch
ein effizienteres Wissensmanagement
und mit einer steigenden Arbeitszufrie-
denheit der Mitarbeiter.
Lessons Learnt – Erfolgsfaktoren
und Widerstände
Für ein Unternehmen, das mit dem
Gedanken spielt, das große Potenzial
von SNS auch für sich zu nutzen und
TitelthemaWissen vermehren
Der Prozess des IT-gestützten Social Networkings [3]
Profildaten
bearbeiten
sich
austauschen
andere Nutzer
finden
mit anderen
vernetzen
gemeinsamen
Kontext feststellen
Identitäts-
management
Experten-
suche
Netzwerk-
Awareness
Gemeinsamer
Austausch
Kontakt-
management
Kontext-Awareness

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Wissen vermehrenTitelthema
hernd die Innovationskraft und Ge-
schwindigkeit aufbringen können, die
die Internet-Community besitzt.
Literatur:
[1] Wenger, E. (1998): Communities of practice –
Learning, meaning, and identity, Cambridge
University Press.
[2] Koch, M.; Richter, A.; Schlosser, A. (2007):
Produkte zum IT-gestützten Social Networking in
Unternehmen, In: Wirtschaftsinformatik, 49(6).
[3] Richter, A.; Koch, M. (2008): Functions of
Social Networking Services. Proceedings Interna-
tional Conference on the Design of Cooperative
Systems 2008, Springer, Carry-le-Rouet, Frank-
reich.
[4] Ergebnis einer noch unveröffentlichten Stu-
die mit zehn IBM-Mitarbeitern im Januar und
Februar 2008. Die Studie wird im August als
technischer Bericht Nr. 3/2008 der Fakultät für
Informatik veröffentlicht.
[5] McAfee, A. (2006): Enterprise 2.0: The Dawn
of Emergent Collaboration. MIT Sloan Review
47(3).
[6] Koch, M. (2008): CSCW and (the) Web 2.0.
Proceedings Bled eConference eCollaboration
2008, Bled, Slowenien.
munikation genutzt werden können
und sollen. In den drei genannten
Firmen gibt es nur sehr wenige
einschränkende Hinweise zur pri-
vaten Nutzung. Dies lässt sich auch
als Erfolgsgeheimnis identifizieren,
denn „mit Facebook lässt sich ein
Projekt organisieren, aber mit
Sharepoint kein Spaß haben.“ [6]
Fazit:
Der Einsatz von Social Networking
Services innerhalb des eigenen Intranets
bietet für deutsche Unternehmen ein
großes Potenzial, echtes Wissensmana-
gement und die Zusammenarbeit zu
unterstützen. Die Kommunikation zwi-
schen den Mitarbeitern wird effizienter
und flexibler, sodass auch neue Organi-
sations- und Kommunikationsstrukturen
entstehen. Bei der Entwicklung neuer
Funktionen und deren Einführung soll-
ten sich SNS-Anbieter und deren Kun-
den weiterhin am Ursprung der SNS
orientieren: dem World Wide Web.
Denn kein noch so großes Entwick-
lungsunternehmen wird jemals annä-
einzuführen, bietet sich ad hoc ein gro-
ßer Vorteil: Viele Mitarbeiter nutzen
Social Networking Services bereits in
ihrem persönlichen Umfeld und brau-
chen weder von deren Vorzügen über-
zeugt, noch in deren Bedienung einge-
führt werden. Sie müssen lediglich für
die Unterschiede zwischen privater und
firmeninterner Nutzung sensibilisiert
werden. Trotzdem ist ein IT-System nie
ein Selbstläufer und es lohnt sich, aus
den Erfahrungen bisheriger Projekte zu
lernen, und sich mit den spezifischen
Erfolgsfaktoren und Widerständen aus-
einander zu setzen. Zwei Punkte sind
dabei von besonderer Bedeutung:
Awareness vs. Privatsphäre: Wäh-1.
rend sich Funktionalitäten zur Unt-
erstützung von Awareness (z.B. das
Bewusstsein, womit sich ein anderer
gerade beschäftigt) als der Erfolgs-
faktor zur Nutzung eines privaten
SNS schlechthin entwickelt haben
[3], spalten diese im Unterneh-
menskontext die Mitarbeiter in zwei
Lager. Auf der einen Seite stehen
diejenigen, die Awareness sehr
schätzen, auf der anderen Seite je-
ne, die nicht zu viel von sich preisge-
ben möchten und sich überwacht
fühlen. Hier gilt es, sensibel zu han-
deln, um allen Mitarbeitern die
Nutzung des SNS schmackhaft zu
machen. Denn Social Software le-
ben von der Beteiligung ihrer Nut-
zer. Gleichzeitig muss das Zugäng-
lichmachen der persönlichen Daten
eng mit dem Betriebsrat abge-
stimmt werden.
SNS und Öffnung der Unterneh-2.
menskultur gehen Hand in Hand:
Wie auch bei anderer Social Soft-
ware steht vor der Einführung von
SNS erst einmal die Diskussion um
die Unternehmenskultur. Oft wird
argumentiert, dass hier zunächst
Änderungen notwendig seien, um
SNS erfolgreich einzuführen. Dies
ist jedoch zu kurz gedacht. Warum
soll sich die Unternehmenskultur
nicht parallel zur und mit der Ein-
führung von SNS ändern? Die Fra-
ge dabei ist nicht Top-Down oder
Bottom-Up, sondern: Wie kann das
Management eine Bottom-Up-Ein-
führung zielgerichtet unterstützen?
Unbestritten ist dabei, dass SNS-
Lösungen auch zur privaten Kom-
Die Autoren:
Alexander Richter ist seit Dezember 2006 als wissenschaftli-
cher Mitarbeiter in der Forschungsgruppe Kooperationssyste-
me an der Universität der Bundeswehr München tätig. Im
Rahmen seines Promotionsvorhabens beschäftigt er sich mit
den Potenzialen und Herausforderungen des Einsatzes von
Social Networking Services im Unternehmenskontext.
richter@wissensmanagement.net
Prof. Dr. Michael Koch leitet an der Fakultät für Informatik
der Universität der Bundeswehr München die Forschungs-
gruppe Kooperationssysteme. Seine Schwerpunkte liegen in
der interdisziplinären und praxisorientierten Unterstützung
von Zusammenarbeit in Teams, Communities und Netzwer-
ken und dabei speziell in Aspekten der Anforderungsanalyse
und Einführung, der Software-Architektur sowie ubiquitärer
Benutzungsschnittstellen. Er ist Sprecher der Fachgruppe
Computer-Supported Cooperative Work der Gesellschaft für
Informatik (GI) und Mitglied in den Leitungsgremien der
Fachbereiche Mensch-Computer-Interaktion und Wirt-
schaftsinformatik der GI.
koch@wissensmanagement.net