Centro Lindavista


Grupo de Desarrollo
Económico
de la Región
Centro Occidente







LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA


Por Michel Godet
en colaboración con
Régine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat
y la participación de Prospektiker






egión

D.R. 2003
Título Original: LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA
ESTRATEGICA
Por Michel Godet y la participación de Prospektiker en colaboración con Régine
Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat
—Cuaderno nº 5—Cuarta edicion actualizada Abril de 2000


Centro Lindavista. Centro de Investigación, Información y Apoyo a la Cultura, A.C.,
Insurgentes Norte 1579, Col. Tepeyac Insurgentes, México, D.F.
centrolindavista@centrolindavista.com Tel 52-55-57815940

Ilustración: La Ciudad Ideal, Pinacoteca Nacional de las Marcas, Urbino

LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA
ESTRATEGICA
Problemas y métodos

Por Michel Godet
en colaboración con
Régine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat


Sumario


1- Desde el rigor hacia una indisciplina intelectual .............................................. 5

1º Planificación, prospectiva y estrategia: ¿Cuál es la diferencia? ..................... 5
- el uso abusivo del término estratégico ......................................................... 7
- de los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia ................... 8
- las cinco cuestiones fundamentales de la prospectiva estratégica ........... 10
- las cinco actitudes posibles frente al futuro................................................. 11

2º Cinco ideas clave de la prospectiva ................................................................... 12
- El mundo cambia pero los problemas permanecen.................................... 12
- Los actores clave en el punto de bifurcación ............................................... 13
- Un alto a la complicación de lo complejo..................................................... 14
- Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas....... 14
- De la anticipación a la acción a través de la apropiación........................... 15

3º La Caja de herramientas de la prospectiva estratégica ................................... 17
- el sueño del clavo y el riesgo del martillo .................................................... 17
- la planificación estratégica por escenarios ................................................... 18
- ejemplos de aplicaciones contingentes ......................................................... 23

4º El buen uso de los útiles ...................................................................................... 27
- los escenarios uso y abuso.............................................................................. 28
- útiles simples y apropiables: los talleres de prospectiva ........................... 31
- recomendaciones para una prospectiva territorial ..................................... 32
- una nueva vía: el futuro en común en el seno de una filial....................... 33
- el arte del rigor travieso .................................................................................. 34

Bibliografía ................................................................................................................. 36

2.— Iniciar y simular el conjunto del proceso............................................................ 38

Ficha nº 1: El método de escenarios ................................................................... 39
Ficha nº 2: Los talleres de prospectiva estratégica........................................... 44

3

3.— Establecer el diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno ......... 47
Ficha nº 3: Los árboles de competencia ............................................................. 48
Ficha nº 4: Los útiles de análisis estratégico ..................................................... 51
Ficha nº 5: El diagnóstico estratégico................................................................. 60

4.— Plantear las buenas preguntas e identificar las variables clave...................... 65

Ficha nº 6: El análisis estructural ........................................................................ 66

5.— Analizar las estrategias de actores ........................................................................ 71

Ficha nº 7: El método Mactor .............................................................................. 72

6.— Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre........................ 77

Ficha nº 8: El análisis morfológico...................................................................... 78
Ficha nº 9: Método Delphi ................................................................................... 82
Ficha nº 10: El ábaco de Regnier ........................................................................... 85
Ficha nº 11: Impactos cruzados probabilizados-Smic-Prob-Expert ................ 87

7.— Evaluar las elecciones y las opciones estratégicas ............................................. 91

Ficha nº 12: Los árboles de pertinencia................................................................ 92
Ficha nº 13: Multipol .............................................................................................. 95

Bibliografía......................................................................................................................... 98

4















1— EL RIGOR DE UNA INDISCIPLINA INTELECTUAL

5

EL RIGOR DE UNA “INDISCIPLINA” INTELECTUAL
Por Michel Godet1


La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción.
Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente
indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica. Sin embargo, la
complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen
el recurso a métodos que sean tan rigurosos y participativos como sea posible, al
objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos. Tampoco hay
que olvidar las limitaciones que impone la formalización de los problemas ya que los
hombres también se guían por la intuición y la pasión. Los modelos son invenciones
del espíritu para representar un mundo que no se dejará encerrar en la jaula de las
ecuaciones. ¡Esto es hermoso pues, sin esta libertad, la voluntad animada por el
deseo quedaría sin esperanza!. Tal es la convicción que nos anima: utilizar todas las
posibilidades de la razón, conociendo todas sus limitaciones, al igual que sus
virtudes. Entre intuición y razón no debería existir oposición sino, por el contrario,
complementaridad. Para que sea una “indisciplina” intelectual fecunda y creible, la
prospectiva necesita rigor.

El debate de las ideas sobre el cambio, el papel de los hombres y de las
organizaciones, la utilidad de los métodos, resulta obstruido por un apreciable
número de cuestiones recurrentes que resurgen a la superficie cualquiera que sean
los argumentos que se avancen. Esto ocurre, por ejemplo, cuando hablamos de las
diferencias y de las relaciones entre los conceptos de prospectiva, de planificación y
de estrategia, del interés que tiene la probabilización de escenarios, de la
complicación de lo complejo y de la especificidad de los estudios de prospectiva
territorial. Sobre todas estas cuestiones, la experiencia acumulada desde hace más de
30 años y plasmada en varios cientos de intervenciones, nos permite aportar
respuestas claras, al menos desde nuestro espíritu.

1º PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA: ¿CUÁL ES LA
DIFERENCIA

Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica
intimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho
hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.

Cada uno de estos conceptos representa un referente de definiciones, de problemas y
métodos donde la especificidad de cada uno de ellos es tan evidente. ¿Cómo
reencontrarlos? ¿existen grandes aproximaciones entre ellos?. A estas preguntas
respondemos sin dudarlo. Existe una caja de herramientas y los gestores bien
informados hacen buen uso de la misma para así crear un lenguaje común y
multiplicar la fuerza del pensamiento colectivo, reduciendo en lo posible los

1 Profesor titulado de la Cátedra de Prospectiva Industrial. CNAM

6
inevitables conflictos. Para todo esto es necesario recordar los conceptos
fundamentales de la planificación y su historia.

Para ser fecundo, es decir: portador de futuro, el matrimonio entre la prospectiva y la
estrategia debía encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una
verdadera movilización de la inteligencia colectiva a través de la apropiación (por
todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta abajo de la jerarquía). Si
el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era inevitable, por el contrario no
ha borrado la confusión entre géneros y conceptos que utilizan ambas. A pesar de
que los conceptos estén muchísimo más próximos de lo que se admite generalmente.
Así pues, la definición de la planificación propuesta por Ackoff (1973) "Concebir un
futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere en absoluto de la
definición que nosotros proponemos para la prospectiva, donde el sueño fecunda la
realidad, donde el deseo y la intencionalidad es fuente productora de futuro, donde
la anticipación ilumina la preactividad y la proactividad.

Los métodos de dirección empresarial que se suceden los unos a los otros tienen
siempre un punto en común. Se trata de motivar a los hombres lanzándonos a
nuevos desafíos, y se sobreentiende que el objetivo buscado es el de su implicación,
se haya obtenido o no el resultado. Los análisis estratégicos compartidos permiten
producir la síntesis del compromiso colectivo, contrariamente a lo que avanza Henry
Mintzberg (1994). Lo más difícil no es realizar una buena elección, sino la de estar
seguro de que se ha acertado en la formulación de las preguntas adecuadas. Un
problema que está bien planteado, y colectivamente compartido por aquellos a los
que dicho problema les concierne, podemos decir que se trata de un problema casi
resuelto. Esto no es lo que Michewl Crozier quiere significar cuando declara: "El
problema es el problema".

La herencia acumulada en análisis estratégico es muy considerable, el análisis clásico
en términos de amenazas y oportunidades provenientes del entorno general, nos
muestra que no se puede limitar, en nombre del beneficio a corto plazo, sólo al
análisis del entorno competitivo como podríamos deducir de la lectura de las
primeras obras de Michael Porter. Las múltiples incertidumbres, que sobre todo
pesan a largo plazo en el contexto general, nos muestran el interés de la construcción
de escenarios globales para esclarecer la elección de las opciones estratégicas y
asegurar la perennidad del desarrollo

El mercado de las ideas sobre el management y la estrategia está marcado por el
dominio aplastante de análisis y herramientas procedentes del otro lado de
Atlántico. Un buen número de empresas americanashan sido víctimas de los análisis
en base a los términos de strategic business units. El declive relativo e incluso
absoluto de sectores enteros de la industria americana, entre los años 60 y 80, con
relación a Europa y Japón, prohiben hablar según Marc Giget (1998) del análisis
clásico americano: "La renovación de los años 90 se ha hecho a partir de análisis "Made in
America" que se inspiran, precisamente, en modelos extranjeros" para redescubrir las
virtudes del posicionamiento con relación a los mejores (benchmarking), las virtudes

7
de la revisión plena y completa de los procesos y de las organizaciones
(reengineering), de la vuelta a la empresa que centra su actividad a partir de los
oficios básicos (downsizing) y de la innovación a partir de las macrocompetencias de
la empresa. Resulta muy acertado cómo explican Hamel y Prahalad (1995) la
diferencia entre las empresas que ganan y las que pierden: "La conclusión se imponía:
Algunos equipos de dirección demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros.
Algunos llegaron a imaginarse productos, servicios, y sectores enteros de actividad que no
existían hasta entonces y se empeñaron en acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta,
podríamos decir que perdieron poco tiempo en preocuparse sobre el posicionamiento de su
empresa con respecto al entorno competitivo existente puesto que su tarea era, precisamente,
crear uno nuevo. Otras empresas —las rezagadas— se preocuparon más de la conservación
del pasado que de la conquista del futuro". La conclusión es clara y se impone: la
estrategia habla de clarividencia y de innovación y la prospectiva de preactividad y
de proactividad, pero esta claro que se trata de lo mismo.

Esta es, sin duda, la razón por la cual se difunde la expresión de prospectiva
estratégica desde finales de los años ochenta. ¿Cómo podríamos pensar en actuar
como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en
el hombre" tal como lo hace la prospectiva y así lo comenta Gaston Berger? (1964).
¡Por supuesto que sería imposible!. Y, en sentido inverso, para Gaston Berger
"contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipación invita a
la acción. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo
estratégica caso de no serlo por los avances que provoca, sí por la intención que lleva
y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones
que comprometen el futuro.

El uso abusivo del término estratégico

"El éxito y la decadencia de la planificación estratégica" no han acabado de hablar de
ellas. Y la fortuna de Henry Mintzberg está asegurada puesto que ha cortado bien
esta rama y reside siempre en razón de la interdependencia de sus constituyentes:
"Una organización puede planificar (tomar el futuro en consideración) sin comprometerse
con una planificación (un proceso formal) incluso aunque se produzcan planes (intenciones
explicitas)". En realidad, más que la propia planificación lo que se pone en cuestión es
la manera cómo ésta se aplica. El injerto de la planificación estratégica no podría
prender si es que no es capaz de integrar la cultura y la identidad de las
organizaciones afectadas. Las palancas de desarrollo no son solamente racionales
también son emocionales y ligadas al comportamiento. De ahí que la idea del
management estratégico sea casi un pleonasmo. Siguiendo a Boyer et Equilbey (1990)
"el management es el arte de poner la empresa al servicio de la estrategia". Sin embargo, el
management, en sí mismo, no constituye una estrategia. La estrategia condiciona el
management pero también supone unos objetivos y unas tácticas asociadas
(decisiones contingentes). Resulta verdaderamente difícil no perderse cuando
autores tan serios como Mintzberg se niegan a estas distinciones citando a Rumelt:
"La táctica de una persona es la estrategia de la otra" y no se inmutan cuando utilizan sin
ninguna restricción, “el término estratégico como adjetivo para calificar cualquier concepto

8
idea o cosa que sea relativamente importante”. Como podemos ver, ya viene siendo hora
de poner en claro todos estos conceptos con el fin de evitar dar un sentido diferente a
las mismas palabaras y utilizar palabras muy diferentes para decir la misma cosa.

Para otros actores clásicos como Lucien Poirier (1987) e Igor Ansoff (1965), la noción
de estrategia refleja la acción de una organización sobre su entorno y la reflexión
sobre esta acción. Naturalmente, Lucien Poirier hablaba de "estrategia prospectiva".
Las dos nociones son distintas pero inseparables. Sin embargo, algunos autores como
Fabrice Roubelat (1996) sostienen la idea que algunas prospectivas serán estratégicas
y otras no. Esto último se apoya sobre todo, sobre una observación de Jacques
Lesourne2, para avanzar que: "la decisión estratégica es bien aquella que crea una
irreversibilidad para el conjunto de la organización, bien aquella que anticipa una evolución
de su entorno susceptible de provocar tal irreversibilidad". La decisión estratégica será
según Jacques Lesourne la susceptible de "poner en tela de juicio la organización en lo
referente a su existencia, sus misiones, el área de sus actividades principales". Según esta
definición, se entiende que en cualquier organización se podrán desarrollar
reflexiones prospectivas que no revistan ningún carácter estratégico. Estas
definiciones rigurosas tienen la ventaja de limitar el uso de la palabra estratégico
para calificar lo que de verdad se considera importante. Sin embargo, la prudencia y
el buen sentido se imponen para no limitar la prospectiva unicamente a las
cuestiones sobre riesgos de ruptura, ni reducir la estrategia a las decisiones de
carácter irreversible que una organización adopta. De hecho, las fronteras son débiles
e imposibles de materializar. Así lo constata Jaques Lesourne a propósito de las
decisiones: "Son raras la veces que se toman grandes decisiones. De cualquier modo, las
grandes decisiones se vuelven menos improbables a medida que se van tomando pequeñas
decisiones"3.

Para una organización, la prospectiva no es un acto filantrópico sino una reflexión
que pretende iluminar la acción y todo aquello que particularmente reviste un
carácter estratégico.

De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia.

Siempre es tentador tomar los deseos como realidades. De cualquier modo, porque
existan unas visiones de futuro o unos escenarios que parezcan deseables no se
debería, ni vemos necesario que sería conveniente, detener la opción o el proyecto
estratégico de la empresa, en función esta única visión proactiva. También es
necesario mostrarse preactivo y saber prepararse para los cambios que se esperan
que se produzcan en el entorno futuro de la empresa.

Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tanto es
necesario distinguir los escenarios de entorno general de la estrategias de los actores.

2 “ Para toda organización....la noción de estrategia es inseparable a la de la irreversibilidad” Lesourne J, “La
noción de reto estratégico”
3 Comentado en un conferencia ofrecida en el CNAM en 1982

9
Así, el éxito de la palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusión con la
estrategia que es conveniente aclarar.

Sería juicioso distinguir entre una fase exploratoria que persiga la identificación de
los retos de futuro y una fase normativa que busque la definición de las opciones
estratégicas posibles y deseables para que la empresa, frente a estas apuestas, pueda
mantener bien el rumbo de su nave.

La distinción entre estas dos fases está más que justificada si entendemos que la
elección de las estrategias está condicionada por la incertidumbre, más o menos
grande, que pesa sobre los escenarios y por la naturaleza, más o menos contrastada,
de los que, entre dichos escenarios, son los más probables.

Confundir los escenarios de la prospectiva con la elección de las opciones
estratégicas equivaldría a que tampoco serían los mismos actores internos los que
estarían en primera linea. La fase de anticipación a las mutaciones debe ser colectiva
y debería englobar al mayor número de personas. Las herramientas que se utilizan
en la prospectiva permiten organizar y estructurar de manera transparente y eficaz la
reflexión colectiva sobre las apuestas y retos de futuro y, llegado el caso, también la
evaluación de las opciones estratégicas. Por el contrario, debido a razones de estricta
confidencialidad y de responsabilidad, la fase consistente en la elección de las
opciones estratégicas reconocemos que es propia de la incumbencia de un número
limitado de personas; en general, de los miembros del Comité de Dirección de la
empresa. Señalaremos que esta última fase no tiene necesidad de un método
específico. Las decisiones tienen que ser tomadas después de la concertación y el
consenso que se logre entre los dirigentes, teniendo en cuenta los modos de
regulación propias a la cultura de cada empresa y el temperamento y la personalidad
de sus dirigentes. Los útiles son útiles para preparar las opciones y no sustitutos de
la libertad de elección.

¿Qué estrategias, para qué escenarios

No existen estadísticas sobre el futuro. Con frecuencia, frente al porvenir, el único
elemento de información disponible que tenemos es el propio juicio personal que
tenemos En consecuencia, es necesario recoger otras opiniones para forjarnos la
nuestra y realizar las apuestas en forma de probabilidades subjetivas. Como le
ocurre a un jugador en el casino, se necesita realizar un conjunto de jugadas para
poder apreciar la calidad de las apuestas. La calidad de los expertos a los que se
pregunta plantea, a su vez, otro interrogante. Nuestra convicción es simple en este
caso: En la medida que un experto representa una opinión característica de un grupo
de actores, su punto de vista a considerar es interesante. No olvidemos que,
precisamente, a partir de esta visión de futuro, con razón o sin ella, es cómo estos
actores van a orientar sus propias acciones.

La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a través del número de escenarios
que se reparten el campo de lo probable. En principio este número es más elevado
en función de que la incertidumbre sea mayor; pero solo en principio porque es

15
Evidentemente, esta observación no les da ningún crédito suplementario a las
predicciones que sean extravagantes, pero pone en evidencia a un buen número de
conjeturas e ideas recibidas. En este sentido, creemos que es bueno e indispensable
para la prospectiva cuestionar el confort que guardan nuestros espíritus y despertar
las conciencias que están dormidas soñando con falsas certidumbres.

En el pasado, pudimos tener varias veces razón cuando cuestionábamos las ideas
dominantes de la época. Este "reengineering" mental nos condujo sobre todo a
presentir la superabundancia energética, a denunciar el espejismo tecnológico y las
técnicas de dirección copiadas mimética y mecanicistamente traidas desde Japón.
Tampoco la estrategia se escapa del conformismo. ¿Cuántas opciones de inversión,
de implantación se han justificado en base al mito del tamaño crítico que una
empresa debe alcanzar para poder luchar a escala mundial?. Todos sabemos que en
cualquier sector siempre existen empresas que siendo de tamaño pequeño también
conocen unos buenos rendimientos. Obviamente, para toda empresa la buena
pregunta sería plantearse lo siguiente: ¿Cómo ser rentable contando con el tamaño y
la dimensión que dicha empresa tiene?. Y la respuesta a esta última pregunta pasa, a
menudo, por un decrecimiento del tamaño de la empresa, aunque sea de manera
provisional. A las empresas, les pasa lo que a los árboles... ¡Que una vez podados
echan los brotes mejor!.

De la anticipación a la acción a través de la apropiación

Tener un visión global es imprescindible para la acción local y cada uno, a su nivel,
debe poder comprender el sentido que tienen sus acciones y poder resituarlas en el
contexto de un proyecto más global en el cual dichas acciones se insertan. La
movilización de la inteligencia resulta tanto más eficaz a la medida que se inscribe en
el marco de un proyecto explícito y definido y conocido por todos. La motivación
interna y la estrategia externa son pues dos objetivos indisociables que no se pueden
alcanzar por separado.

El éxito del proyecto pasa a través de la apropiación. En función de su transparencia,
la movilización colectiva no puede entrar directamente en las opciones estratégicas
que por naturaleza deben ser confidenciales. Por consiguiente, es la reflexión
prospectiva, realizada colectivamente, la que al centrarse sobre la amenazas y
oportunidades del entorno la que le da un contenido a la movilización y permite, a
su vez, la apropiación de la estrategia.

La apropiación intelectual y afectiva constituye un punto de paso que resulta
obligado si es que se quiere que la anticipación cristalice en una acción eficaz. Nos
encontramos con los tres componentes del triángulo griego: "Logos" (el pensamiento,
la racionalidad, el discurso), "Epithumia" (el deseo en todos sus aspectos nobles y
menos nobles), "Erga" (las acciones, las realizaciones). El matrimonio entre la pasión
y la razón, entre el corazón y el espíritu es la clave del éxito de la acción y de la
plenitud de las personas (el cuerpo). Utilizando los colores se podría dar el mismo

17

3º LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA

Frente a la complejidad de los problemas, los hombres no están desarmados. Ellos
han labrado las herramientas que tan útiles les son hoy en día. En efecto, si el mundo
cambia, también subsisten invariantes y similitudes en la naturaleza de los
problemas con que se tropiezan los hombres. Olvidándonos de la herencia
acumulada, nos privaríamos de palancas potentes y perderíamos mucho tiempo
reinventando el filo del cuchillo para cortar la mantequilla. Es preciso mantener la
memoria acerca de los métodos para enriquecerlos mejor.

El sueño del clavo y el riesgo del martillo

En lo que concierne a las herramientas de la prospectiva estratégica, es preciso
recordar su utilidad: estimular su imaginación, reducir las incoherencias, crear un
lenguaje común, estructurar la reflexión colectiva y permitir la apropiación. Sin
embargo, tampoco hay que olvidar sus limitaciones y las ilusiones que se derivan de
la formulación: las herramientas no deben sustituir a la reflexión ni frenar la libertad
de elección. De este modo es como luchamos para eliminar dos errores sistemáticos:
Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un clavo suelto —el sueño del
clavo— o, por el contrario, debido a que conocemos el uso del martillo terminar por
creernos que todos los problemas se asemejan a un clavo —el riesgo del martillo—.
Se trata de un combate paradójico que hace tiempo llevamos desarrollando: Por una
parte, difundir las herramientas y, por la otra, pasarnos una buena parte de nuestro
tiempo disuadiendo a los neófitos de utilizarlas si no es de manera apropiada y
oportuna.

Conviene precisar que los úitles de la prospectiva no pretenden servir a cálculos
científicos como lo pueden hacer desde las áreas de la física (por ejemplo para
calcular la resistencia de los materiales). Se trata únicamente de apreciar de la forma
más objetiva posible las múltiples realidades desconocidas. Muchas veces el buen
uso de estos métodos se ve limitado por problemas de falta de tiempo y de los
medios inherentes puestos a disposición de los ejercicios de reflexión. El uso de estos
métodos está inspirado por un deseo de mantener el rigor intelectual especialmente
para ser capaces de plantear las buenas preguntas (pertinencia) y reducir las
incoherencias en el razonamiento. Pero si la utilización de estos métodos puede
estimular la imaginación no garantiza la creación.

El talento del prospectivista depende también de dones naturales como la intuición y
el sentido común5. Si el prospectivista tiene necesidad del rigor para abordar la
complejidad, es preciso igualmente que los útiles sean lo suficientemente simples
para ser apropiables.

5 Para saber más el lector podrá dirigirs al Manual de prospectiva estratégica en dos tomos piblicado por Dunod en
1997. El primero Una indisciplina intelectual presenta los conceptos y las ideas clave de la prospectiva y propone
otra mirada sobre el mundo. El segundo tomo El arte del método expose propiamente la Caja de Herramientas así
como los principio esenciales de la gestión que sitúa a los hombres como claves de la diferencia entre las
empresas que ganan y las que pierden.

20

La cuarta etapa intenta comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de
su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales
actores de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla y de los retos
estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.

La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de
futuro. Se utilizan eventualmente los métodos de encuesta a expertos, para poner en
evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los
escenarios de entorno más probables.

La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones
estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios
más probables de su entorno.

La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas; un estudio
racional incitaría a apoyarse en un método de elección multicriterio, pero raramente
es este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa antes de la decisión y
la acción.

La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial porque
se trata de pasar de la reflexión a la decisión. Las apuestas estratégicas y la
jerarquización de objetivos son resultado de la decisión de un comité de dirección o
de su equivalente.

La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción.
Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha de
un sistema de coordinación y de seguimiento y también del desarrollo de una vigía
estratégica (externa).

Debemos señalar que el desarrollo de esta metodología integrada, no tiene porque
ser totalmente lineal. Comprende varios bucles de retroalimentación posibles,
especialmente de la etapa 9 a la 4. La puesta en marcha de un plan de acción y los
resultados de la vigía estratégica pueden conducir, en ciertos casos, a reconsiderar la
dinámica de la empresa en su entorno.

En este esquema de la planificación estratégica por escenarios, la apropiación
colectiva prepara la acción eficazmente sin impedir por otra parte el carácter
restringido y en parte confidencia de las decisiones estratégicas.

El paso de la reflexión prospectiva a la acción estratégica supone en todo momento,
una apropiación por parte de los actores afectados. Es decir, no solo los cuadros
dirigentes, sino también el personal, debe estar implicado al máximo en las
diferentes etapas sin alterar el carácter necesariamente confidencial de ciertas
apuestas estratégicas. Para lograr el paso de la reflexión a la acción, es preciso pasar
por la apropiación: los tres componentes del triángulo griego.

22

Planificación estratégica por escenarios: metodología integrada

Del proyecto a la elección
estratégica por el comité de
dirección
cisión
cción
n colectiva
1
Variables clave
internas - externas
Retrospectiva
Análisis estructural
3
Diagnóstico de
la empresa
Arbol de competencias
Análisis estratégico
2
Retrospectiva
Juego de actores
Campos de batalla
Retos estratégicos
4
El problema expuesto,
el sistema a estudiar
Taller de prospectiva estratégica
Dinámica de la empresa
en su entorno
Escenarios
de entorno
Tendencias de peso
Rupturas
Amenazas y oportunidades
Evaluación de riesgos
5
De la identidad
al proyecto
Opciones estratégicas
Acciones posibles
(valoración, innovación)
6
(Análisis multicriterio
en un futuro incierto)
7
Evaluación
de opciones estratégicas
Jerarquización de los objetivos
8
Plan de acción y de puesta
en marcha
Contratos de objetivos
Coordinación y seguimiento
Vigía estratégica
9
Apropiación
mité limitado)

24
morfológico de las respuestas posibles a cada una de las seis cuestiones clave y su
combinatoria ha permitido después su probabilización con el método Smic-Prob-
Expert, la selección de los escenarios más probables. En paralelo, el método Mactor
ha sido utilizado para analizar el juego de alianzas y los conflictos posibles de una
veintena de actores relacionados con los tres campos de batalla. Las posiciones
estratégicas de los actores han sido después optimizadas en función de los escenarios
estudiados.

Con estos ejemplos se aprecia que el análisis morfológico redescubierto por la
prospectiva a finales de los 80 está siendo uno de los más utilizados. Curiosamente
ha sido utilizado durante mucho tiempo en previsiones tecnológicas y apenas en
prospectiva económica o sectorial. Se presta muy bien a la construcción de
escenarios.

LA PERTINENCIA, LA VEROSIMILITUD Y LA COHERENCIA DE LOS ESCENARIOS POR EL ANÁLISIS
MORFOLÓGICO

Un sistema global puede descomponerse en dimensiones y cuestiones clave: demográficas, económicas, técnicas,
sociales u organizacionales, y cada una de ellas puede configurar un número de respuestas verosímiles
(hipótesis).

Preguntas
clave
pertinentes
Q-1
Demografía
Q-2
Economía
Q-3
Tecnología
Q-4
Sociedad
Escenarios
coherentes
Escenario X
(1,2,2,1)
Escenario Y
(2,2,3,2)
Escenario Z
(3,4,3,3) ...
Respuestas probables
a cada una de las preguntas clave
1 2 3 ?
1 2 3
1 2 3
1 2 3
?
?
4 ?

25
El encadenamiento, es decir, la combinación asociando una hipótesis de cada una de las cuestiones no es otra
cosa que un escenario. El espacio morfológico define muy exactamente los futuros posibles.


En 1998 en un proyecto muy limitado en el tiempo (4-5 jornadas de trabajo), un
estudio encargado por la asociación de productores de maiz (AGMP) para cubrir la
fase de prospectiva y estrategia, utilizamos el análisis morfológico. El primer análisis
se concretó en la elaboración de los escenarios de evolución que tuvieran en cuenta
los retos principales del maiz y su entorno técnico, económico y reglamentario. Cada
uno de los escenarios exponái cuestiones estratégicas a los productores de maiz a los
cuales podía asociar diferentes respuestas. En este caso el análisis morfológico
permitió organizar la reflexión colectiva sobre las respuestas estratégicas más
pertinentes y coherentes.

Un caso de planificación por escenarios6

En 1994, Axa Francia, uno de los líderes del sector de los seguros reunió al conjunto
de filiales francesas del grupo. Las entidades francesas decidieron emprender un
proceso prospectivo y preparar su plan 1996-2000. El plan anterior (1992-1996) se
había centrado en la reorganización del nuevo grupo fruto de las múltiples
recompras y mejoras de la rentabilidad. Centrado en los objetivos de organización
por canal de distribución, no había sido nunca objeto de trabajos específicos sobre las
evoluciones del entorno.

Manteniendo estos objetivos internos, se trataba, con este nuevo plan, de tener en
cuenta los objetivos mundiales del grupo y los imperativos de la calidad y
rentabilidad, de integrar mejor los déficits internos y por tanto definir los ejes
estratégicos de los siguientes cinco años, situándolos en un horizonte de retos de 10
años. Recordar que esta reflexión ha sido efectuada antes de la fusión Axa-UAP.

La metodología adoptada por Axa Francia es representativa de las evoluciones de la
práctica de la prospectiva en la empresa y de las modalidades de su integración en la
planificación. La empresa tiene cada vez menos tiempo para reflexionar presionado
por la urgencia de la acción, se trata de responder a la exigencia siguiente: ¿cómo
conseguir organizar con los dirigentes una reflexión pertinente, coherente y
verosimil sobre las incertidumbres y las grandes tendencias de futuro? (dicho de otra
form :¿ cómo hacerlo en seis reuniones de trabajo?).

Este era el caso, en el grupo Axa Francia, de constitución relativamente reciente,
marcado por la rápida integración de numerosas adquisiones, con una estructura en
movimiento y fuertemente descentralizada, no podía organizarse un método pesado
dinamizado por un servicio especializado y dejando de lado al menos en parte a un
buen número de dirigentes de las diferentes filiales. Todo lo contrario, se trataba de
asociar a la reflexión a los directores generales y conseguir como objetivo abordar el

6 Cf. “ La planificación por escenarios: el caso de Axa Francia”. Paul Benassouli y Régine Monti, Futuribles nº 203,
noviembre de 1995. Esta reflexión prospectiva fué organizada por los miembros del comité gestor de Francia
desde marzo de 1994 a diciembre de 1995 bajo la responsabilidad de la dirección Plan Budget Résultat.

26
futuro con una visión común donde identificaran las amenazas y oportunidades y las
eventuales rupturas para preparar a la empresa a los cambios esperados (¿qué hacer
si...?), favorecer los cambios deseables, luchando contra las evoluciones temidas (qué
hacer para....?).

Para esto era necesario identificar los futuros posibles y retener de entre ellos los más
probables, en una palabra, construir los escenarios de entorno de Axa. El horizonte
elegido fue el 2005

El método de construcción de escenarios de entorno
El caso de Axa Francia

1º Seminario de prospectiva: adquisición de los métodos de análisis, identificación y
jerarquización de los factores de cambio para Axa Francia, selección de los componentes de
entorno más determinantes para el futuro de Axa en Francia (mediados de marzo de 1994).
2º Elaboración en un grupo restringido, los escenarios por grandes áreas (abril-junio de 1994).
3º Puesta en común de los resultados de los diferentes grupos de trabajo y construcción de la
trama de los escenarios de entorno (junio de 1994)
4º Realización de la encuesta de evaluación del futuro del sector de seguros en Francia (julio-
septiembre de 1994).
5º Probabilización, selección y análisis de escenarios (octubre de 1994).
6º Selección del escenario principal e identificaicón de las hipótesis alternativas (noviembre de
1994).
7º Presentación del escenario principal y de las hipótesis alternativas en el plan de las diferentes
filiales (enero de 1995).
9º Elaboración de un plan para cada filial (febreo-junio 1995).
10º Control y asignación de recursos (4ºtrimestre de 1995).

En función del plazo (nueve meses) se podría haber utilizado los dos principales
métodos de la prospectiva: el análisis estructural para la búsqueda de variables clave
y el juego de actores para la exploración de las evoluciones posibles. Se recurrió sin
embargo a otros métodos como los talleres de prospectiva, el análisis morfológico y
el Smic-Prob-expert, que permiten construir escenarios respetando las condiciones
fundamentales de pertinencia, coherencia, verosimilitud y favoreciendo la
apropiación (transparencia).

27
4º EL BUEN USO DE LOS ÚTILES

En estos últimos años se ha impuesto, sobre todo, el estado de espíritu global,
sistemático y de largo plazo. A excepción del análisis del juego de actores con el
método Mactor, los métodos clásicos de la prospectiva han conocido pocos avances
significativos, pero han sido ampliamente difundidos a través de múltiples
aplicaciones. Todo esto ha sucedido como si quienes practicaran hubieran seguido la
recomendación de J.-N. Kapferer: “más vale una imperfección operativa que una
perfección que no lo es”. En efecto, para abordar un mundo complejo, es necesario
tener útiles simples y apropiados y apropiables.

De hecho, la prospectiva adopta cada vez más frecuentemente la forma de una
reflexión colectiva, de una movilización de los espíritus frente a las mutaciones del
entorno estratégico y conoce un éxito creiente entre las organizaciones regionales,
colectividades locales y empresas.

Si es necesario alegrarse de esta tendencia creciente a la difusión y apropiación de la
prospectiva, no hace mucho reservada a especialistas, es necesario también lamentar
las debilidades metodológicas que subsisten y que acusamos.

Más grave aún, está por todas partes y sobre todo en EE.UU., el retroceso
significativo de la racionalidad y en particular de la formalización, en beneficio de
métodos principalmente fundados en la intuición, cuyo éxito comercial no justifica
los errores. De hecho, según la racionalidad procedimental (Simon, 1982), un
ejercicio de prospectiva debe conservar un método heurístico por oposición al
algorítmico y “pifométrico”, lo que no impide una utilización de técnicas rigurosas
cuando se crea convenientes. Desde este punto de vista, la construcción de escenarios
se presenta como “El arte de la visión al largo plazo” (Peter Schwartz, 1991). Son
necesarios espíritus tan brillantes como Peter Schwartz para ejercer este arte sin
técnicas. La filosofía y las etapas del método presentado por Peter Schwartz están
muy próximas a las que nosotros proponemos, pero la técnica es prácticamente
inapropiable o reproducible en la medida en que está ausente. Este retroceso de la
racionalidad se ha visto acompañada de una pérdida de memoria hasta olvidar
prácticamente las palabras y los nombres.

Demasiados prospectivistas se han lanzado a la construcción de escenarios sin haber
integrado la herencia acumulada y abren los ojos asompbrados cuando les hablamos
del análisis morfológico o la probabilización de escenarios y preguntan: ¿dé que se
trata?, ¿es verdaderamente posible?.

A finales de los años 80 la defensa de Jaques Lesourne (1989) por una investigación
en prospectiva estaba justificada y es que siempre hay algunos que confunden útiles
simples con simplistas. Recordemos que el método de escenarios, tal y como ha sido
concebido, hace ahora 20 años, mantiene intacta su utilidad y sobre todo tiene el gran
mérito de imponer un rigor intelectual: análisis cualitativo y cuantitativo de las

28
tendencias, retrospectiva, juego de actores, pone en evidencia los gérmenes de
cambio las tensiones, los conflictos, construye escenarios coherentes y completos.

Algunas herramientas específicas de la prospectiva como el análisis estructural, están
conociendo hoy un éxito casi diríamos inquietante para los que han contribuido a su
desarrollo. A menudo, el análisis estructural se aplica de manera mecánica, sin
utilidad y en detrimento de una reflexión verdadera. Extraigamos una lección de esta
historia: para difundir una herramienta es necesario que transcurran casi veinte años
y todavía son más los que necesitamos para que sea utilizada en las condiciones
adecuadas y en el momento oportuno. Cuando se presenta un método en un manual,
se debería decir también todo aquello que debería evitarse de hacer, al objeto de
servirse bien de él.

Los escenarios: uso y abuso

La palabra escenario representa cierto peligro para la reflexión prospectiva, corre el
riesgo de ser arrastrada como una ola por el éxito mediático hacia unos fundamentos
metodológicos muy frágiles.

Expongamos dos cuestiones previas:

- El simple hecho de bautizar con la palabra escenario no importa que
combinación de hipótesis de un análisis, por muy seductor que sea, ¿debe
otorgársele credibilidad prospectiva?
- ¿Es absolutamente necesario elaborar escenarios completos y detallados en una
reflexión prospectiva?

A estas dos cuestiones respondemos con fuerza: NO, pues prospectiva y escenarios
no son sinómimos.

En otros términos, es preciso plantear las buenas preguntas y formular verdaderas
hipótesis claves de futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de las
combinaciones posibles, de lo contrario corremos el riesgo de dejar en la sombra al
80% del campo de lo probable. Con los métodos de cálculo probabilísticos como el
Smic-prob-expert (ver el recuadro de los esenarios de la siderurgia) no lleva más que
unos minutos al grupo de trabajo.

Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con el
objetivo de esclarecer la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables.
La prueba de la realidad y la preocupación por la eficacia deben guiar la reflexión
prospectiva para un mejor dominio de la historia; es por ello que los escenarios no
tienen credibilidad y utilidad si no respetan las cinco condiciones de rigor:
pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

29

La probabilización de los escenarios de la siderurgia y sus sorprendentes consecuencias
Entre 1990 y 1991, tras varios meses de reflexión prospectiva acerca de la siderurgia en Francia al
horizonte 2005 quedaron identificados seis escenarios pertinentes y coherentes construidos en
torno a tres hipótesis generales: H1 (débil crecimiento del PIB, inferior a 1,8% anual); H2 (fuertes
presiones sobre el medioambiente); H3 (fuerte competencia de otros materiales).
Negro (S1)
Triste (S2)
Tendencial (S3)
Ecológico (S4)
Rosa acero (S5)
Rosa plástico (S6)
débil crecimiento del PIB y fuerte competencia de otros materiales
débil crecimiento del PIB sin que exista fuete competencia de otros materiales
prosigue la situación actual
fuetes presiones del medioambiente
fuerte crecimiento del PIB y competencia favorable para el acero
fuerte crecimiento del PIB y competencia favorable a otros materiales
La utilización del logicial PROB-Expert permitió caer en la cuentan de que los seis escenarios
cubrían tan solo 40% del campo de las probabilidades:
S5 Rosa acero y S4 Ecología
S1 Negro
S6 Rosa Plástico
S3 Tendencial
S2 Triste
(010) = 0,147
(101) = 0,108
(001) = 0,071
(000) = 0,056
(100) = 0,016
Aparecieron así tres nuevos escenarios con probabilidades mucho más elevadas:
Los tres escenarios restantes (60% de probabilidad conjunta) poseen individualmente una
probabilidad de realización superior a los más probables retenidos con anterioridad.
S7 Negro ecológico
S8 Verde acero
S9 Verde plástico
(111) = 0,237
(110) = 0,200
(011) + 0,164
La pareja (11.) sobre las dos primeras hipótesis H1 y H2 fué eliminada, porque en un contexto de
crecimiento débil, de fuertes presiones del medioambiente, parecía en principio un lujo poco
probable. La pareja (.11) fué eliminada porque las fuertes presiones del medioambiente (H2)
parecían más bien favorables al acero que por lo mismo no sufría ya la fuerte competencia de otros
materiales ¿Por qué no imaginar plásticos reciclables o biodegradables como lo sugiere la pareja
(.11)?

Curiosamente, algunos prospectivistas rehusan someter su pensamiento a lo que
podría jugar el papel de la máquina que detecta las contradiciones y reduce las
incoherencias en el razonamiento. Sin embargo, tienen tambien razón cuando
señalan que la probabilización no debe conducir a descatar de la reflexión los
escenarios que resulten menos probables, pero sin embargo importantes por los
riesgos de ruptura o de impacto que representen. Otra condición indispensable para
la credibilidad y la utilidad de los escenarios es la transparencia desde el comienzo
hasta el final: “ lo que se concibe bien se enuncia claramente”. Esto debe ser así desde
el problema a tratar, los métodos a utilizar y las razones de su elección, los
resultados y las conclusiones de los escenarios. Demasido frecuentemente, por
desgracia, la lectura de los escenarios es fastidiosa y el lector debe hacer verdaderos
esfuerzos para seguirlos con interés (pertinencia, coherencia); o bien la escasa calidad
literaria no invita a continuar y el lector se apresura en cerrar la obra.

30
De este modo, seguido de lecturas críticas y atentas, muchos escenarios guardan
cierta credibilidad, en beneficio de la duda (sucede como si el lector se sintiera
culpable de no haber llegado hasta el final).

Sin esta transparencia, no habrá apropiación de resultados ni implicación de actores
(el público) que puede sensibilizarse a través de los escenarios. Naturalmente, la
transparencia y la atractividad de los escenarios no prejuzgan para nada la calidad
de su contenido, se puede , por tanto, sentirse seducido por los escenarios con un
texto atractivo, emocionante, que llena de placer y también de angustia: esto es “El
choque del futuro” de Alvin Töffler (1971). Se trata de libros de ficción, es decir de un
género literario absolutamente honorable, apasionante (pensemos en “1984”, por
ejemplo), pero raramente son escenarios pertinentes, coherentes o verosímiles.

Respondiendo negativamente a la segunda cuestión (¿es necesario elaborar
escenarios completos?), lo que queremos dejar claro es que prospectiva y escenarios
no son sinónimos. Demasidas reflexiones prospectivas se han atascado con el tiempo
porque el grupo de trabajo había decidido lanzarse al método de escenarios. Pero,
¿por que hacerlo?. Un escenario no es un fin en si mismo, no tiene sentido más que a
través de sus resultados y de su consecuencias para la acción.

Seguir el método de escenarios, supone que debe desarrollarse a lo largo de unos
cuantos meses (12-18 no es extraño), y es preciso además contar con unos cuantos
para poder formar un equipo y que este sea operativo.

Pensemos en los tres años que el equipo de Interfuturos (Lesourne, Malkin, 1979) de
la OCDE (1976-1979), cuyos responsables declararon que les habia faltado tiempo
para llegar hasta el final de la explotación de los escenarios. Añadamos un año
suplementario para la difusión y la valorizacion de resultados.

Lo más frecuente en las empresas y las administraciones, es que los grupos de
trabajo deben normalmente dar cuentas al cabo de un plazo inferior a un año. El
extremo opuesto es cuando los dirigerentes de las empresas emprenden una
reflexión prospectiva que debe finalizar en el plazo de unas semanas. Las
condiciones para seguir un proceso de reflexión raramente son las ideales, es mejor
esclarecer las decisiones que tomarlas sin luz alguna. El sentido común sugiere que
las cuestiones importantes deben plantearse al principio. ¿Qué se puede hacer con el
tiempo y los medios disponibles? ¿Cómo hacer de forma que los resultados sean
creibles y útiles para los destinatarios?.

Desde esta óptica, es preferible limitar los escenarios a algunas de las hipótesis clave,
cuatro, cinco o seis, entendiendo que más allá de estos números, la combinatoria es
tal que el espíritu humano se pierde; por el contrario reducir los escenarios a cuatro
elementos solamente combinado con dos hipótesis como propone el método SRI, es
demasiado escaso. Las arquitecturas de los escenarios, construidas alrededor de
cinco o seis hipótesis fundamentales, servirán de telón de fondo para la reflexióne
estratégica del tipo ¿qué hacer si? o ¿cómo hacer para?.

32
La elección de un método no debe imponerse a priori, pero es indispensable para la
eficacia de las reuniones, sin método no existe lenguaje común, de intercambio, de
coherencia, no de estructuración de las ideas.

Sin embargo, el método no es un fin en sí mismo, no es preciso ser prisionero de sus
resultados, se trata simplemente de una ayuda a la pertinencia de la reflexión. Un
método riguroso es también un método precioso para la cohesión del grupo y su
motivación a la cual contribuyen los resultados intermedios que deben ser
difundidos.

En definitiva, la elección del método debe hacerse en función de los problemas (cf.
seminario de lanzamiento), de los obstáculos con el plazo y de la comunicación de
los resultados. Los útiles debene ser lo suficientemente simples para ser apropiables
por quienes los utilizan y por los destinatarios del proyecto.

Recomendaciones para una prospectiva territorial

Habiendo tenido la suerte de participar directamente o bien conocer muchos
ejercicios de prospectiva territorial (País Vasco 2010, Isla de Reunión, Lorraine 2010,
Ardenas, Ille et Vilaine, Pirineos Atlanticos, etc..) nos gustaría reflejar aquí algunas
de las lecciones aprendidas, de éxitos y de fracasos.

La credibilidad, la utilidad y la calidad de un ejercicio de prospectiva territorial pasa
por el respeto estricto a ciertas condiciones: en particular no debe subcontratarse el
total de la reflexión sobre su futuro a alguien ajeno.

En un estudio de esta naturaleza, sea cual sea su calidad, el informe final cuenta
menos que el proceso que ha desarrollado. De ahí la importancia de apoyarse sobre
las capacidades del conocimiento local y aprovechar el ejercicio de prospectiva para
anclar una dinámica de cambio, en especial en los espíritus. No es tanto un estudio
de prospectiva lo que se trata de hacer , sino que lo que conviene iniciar es un
proceso de reflexión participativa. Lo que suscita esto es una reflexión global a nivel
local que genera el deseo de acercarse a las ideas, y sobre todo procurar una
coherencia alrededor de varios proyectos para el territorio.

34

El método planteado por la división de agricultura de BASF y sus principales clientes
es ejemplar desde muchos puntos de vista.

- por lo que nosotros conocemos, es la primera vez que una empresa se lanza a
una reflexión prospectiva con sus colegas con el objetivo de preparar
conjuntamente un futuro común.
- este método ha puesto en práctica la parte bonita de la apropiación sin
descuidar la calidad de la reflexión: han sido los propios dirigentes de las
sociedades afectadas quienes han sido los propios productores de la reflexión.
- es también un ejemplo donde quien instiga el método, la división de agricultura
del grupo BASF, ha dejado total libertad de reflexión a los participantes, sin
ninguna censura, ni en el momento de la reflexión ni en la difusión después a
los administrativos o al personal de la cooperativas agrícolas.
- se trata verdaderamente de una prospectiva estratégica porque BASF con este
ejercicio está desde ahora revisando sus orientaciones estratégicas respecto a su
entorno y elaborando una carta de entendimiento con sus clientes desde una
verdadera ética de desarrollo concertado.
- finalmente, el interés de este ejercicio reside también en la utilización razonable
de algunos de los principales útiles de la prospectiva estratégica (análisis
morfológico para la construcción de escenarios, juego de actores, árboles de
competencia, análisis multicriterios..) Han permitido organizar y estructurar la
reflexión prospectiva en un número limitado pero eficaz de reuniones.

Debemos recordar que la reflexión prospectiva sobre el futuro de una empresa o de
un territorio es una ocasión única para superar los obstáculos y contradicciones del
corto plazo y encender en todos los espíritus y a todos los niveles la indispensable
toma de conciencia de la necesidad de cambiar los hábitos y comportamientos para
hacer frente a las mutaciones.

Esto nos demuestra que hay que apoyarse en las capacidades de expertise interna y
procurar que el ejercicio de prospectiva sirva para cristalizar las competencias
frecuentemente dispersas en la organización. El papel del consultor exterior debe ser
lo más limitado posible. Si demuestra ser un gran especialista del método, se corre el
peligro de ser rechazado por el grupo (como freno a la apropiación). El consultor
debe aportar el método de trabajo, abrirles hacia el exterior y la impertinencia de un
nuevo ojo y nunca olvidar que las mejores ideas no son aquellas que el aporta sino
aquellas que con su trabajo suscita.

El arte de un rigor travieso

La prospectiva debe guardar la frescura de su indisciplina intelectual y reforzar el
rigor de sus métodos. La existencia de métodos probados es para la prospectiva
estratégica una adquisición esencial. La herencia acumulada tanto en prospectiva
como en el análisis estratégico muestra las fuertes convergencias y
complementariedades entre los métodos y la posibilidad de listar los instrumentos

36
BIBLIOGRAFÍA

ACKOFF R., Méthodes de planification dans l'entreprise, Les Editions d'Organisation,
Paris 1973.
ANSOFF I., Stratégie du développement de l'entreprise, Les Editions d'Organisation,
Paris, 1989, 1ere édition originale, 1965.
ALLAIS M., "La philosophie de ma vie", Annales des Mines, Gérer et comprendre, 1989.
BERGER G., Etapes de la prospective, PUF, 1967.
BENASSOULI P., MONTI R., "La planification par scénarios, le cas Axa France 2005",
Futuribles, nº 203, novembre 1995.
BERRY M., "Que faire de l'Amérique?", Gérer et comprendre, Annales des Mines, nº 27,
juin 1992.
BOYER L, EQUILBEY N., Histoire du management, Editions d'organisation, 1990.
BUIGUES P.A., Prospective et compétitivité, Mac Graw Hill, Paris, 1985.
CHAUPY P; GODET M. “Securité alimentaire et environnement: Analyse du jeu
d’acteurs par la méthode MACTOR”, nº 11 Cahiers du Lips, mai 1999.
CHAUPY P; MONTI R. “La filière agricole et l’environnement: Scénarios 2010 par la
méthode Delphi-Abaque de Régnier”, nº 9 Cahiers du Lips, mars 1998.
DUPUY, Ordres et désordres, Seuil, 1982.
GIGET M. et GODET M., "Deux amants inséparables: prospective et stratégie", Vers
une école européenne du management stratégique, Colloque AFCET-AFPLANE, 1990.
GIGET M., "La dynamique stratégique des entreprises”, Dunod 1998.
GODET M., "Manuel de prospective stratégique", Dunod, 2 tomes 1998.
GODET M., Ssenarios and strategic management, Butterworth, 1987. Traduction de
Prospective et planification stratégique, Economica 1985.
GODET M., ROUBELAT F., "Creating the future: the use and misuse of scenarios",
Long range planning, vol. 29, nº 2, avril 1996.
HAMEL G., PRAHALAD C.K., La conquête du futur, InterEditions, 1995.
JOUVENEL H. (de), "Sur la méthode prospective: un bref guide méthodologique",
Futuribles, nº 179, septembre 1993.
LEROY-THERVILLE “L’avenir de la régelmentation des Télécommunications, Etats
des lieux et ateliers de prospective", nº 12 Cahiers du Lips, mars 2000.
LESOURNE J., "Plaidoyer pour une recherche en prospective", Futuribles, nº 137,
novembre 1989.
LESOURNE J., MALKIN D., "L'exercice Interfuturs, réflexion méthologique",
Futuribles, nº 26-27, 1979.
MARTINET A.C., "Les discours sur la stratégie d'entreprise", Revue Française de
Gestion, nº 67, janvier-février 1988.
MINTZBERG H., Grandur et décadence de la planification stratégique, Dunod, Paris 1994.
POIRIER L., Stratégie théorique II, Economica, 1987.
PORTER M., Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.
PORTER M., L'avantage concurrentiel, InterEditions, 1986.


PRIGOGINE I., "Loi, histoire et désertion", La querelle du détermnisme, collection le
débat, Gallimard, 1990.

37
REIBNITZ U. (von), La technique des scénarios, Afnor, 1989.
ROUBELAT F., La prospective stratégique en perspective: genèse, études de cas, prospective,
Thèse de doctorat en sciences de gestion, CNAM, mai 1996.
SCHWARTZ P., The art of the long view, Doubleday, 1991.
SCHWARTZ P., "La planification stratégique par scénarios", Futuribles, nº 176, mai
1993.
SICARD C., "Elaborer des stratégies gagnantes", Management France, nº 93, août 1995.
STRATEGOR, Stratégie, structure, décision, identité, 2e édition, InterEditions, 1993.
WACK P., "La planification par scénarios", Futuribles, nº 99, mai 1986.

38

















2.— INICIAR Y SIMULAR EL CONJUNTO DEL PROCESO

39
FICHA TECNICA Nº1

EL METODO DE ESCENARIOS

OBJETIVO

La aproximación integrada de la prospectiva estratégica busca resituar a la empresa
en su entorno teniendo en cuenta sus especificidades, y en particular, sus
competencias propias. Es fruto del acercamiento de los escenarios de la prospectiva
con los árboles de competencia del análisis estratégico. El objetivo de esta
aproximación es proponer las orientaciones y las acciones estratégicas, apoyándose
en las competencias de la empresa en función de los escenarios de su entorno general
y competencial. Se ha presentado en la primera parte de este cuaderno. Aquí
exponemos únicamente el método de los seminarios.

FINALIDAD

El método de escenarios tienen a cosntruir representaciones de los futuros posibles,
así como el camino que conduce a su consecución.

El objetivo de estas representaciones es poner en evidencia las tendencias fuertes y
los gérmenes de ruptura del entorno general y competencial de la organizacíón.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

A decir verdad, no existe un método único de escenarios, fueron introducidos en
prospectiva por Herman Kahn en los EE.UU. y por la DATAR en Francia. Hoy, el
método de escenarios que se ha desarrollado en el SEMA, dependiente del CNAM,
de una parte y el método SRI (nombre proveniente del gabinete americano), por otra
parte, son los métodos más frecuentemente utilizados. Las diferentes etapas de estos
dos métodos apenas se diferencian. Apoyándose en una formalización más a fondo,
el primero de ellos tiene la ventaja de poner el acento sobre el examen sistemático de
los futuros posibles. Este primer método, que describiremos aquí, es el que se resume
en el esquema adjunto.

¿Qué es un escenario?

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de
la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación
futura.

Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:
- Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros
verosímiles.
- De anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del
futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo.

40

Estos escenarios exploratorios o de anticipación pueden, por otra parte, según se
tomen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas, ser tendenciales o
contrastados.

Fase 1: Construir la base

Esta fase juega un papel fundamental en la construcción del escenario. Consiste en
construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido
por la empresa y su entorno. La base es la expresión de un sistema de elementos
dinámicos ligados unos a los otros, sistema a su vez, ligado a su entorno exterior.

Conviene, por ello:
1/ delimitar el sistema y su entorno
2/ determinar las variables esenciales
3/ analizar la estrategia de actores.

Para realizar el punto 1, el análisis estructural, (ficha nº7), se constituye en un útil
precioso (y clásicamente utilizado). Sobre las variables que resulten del análisis
estructural, conviene realizar un estudio retrospectivo profundo y tan detallado
como sea posible. Este análisis retrospectivo evita privilegiar en exceso la situación
presente, que se tiende siempre a extrapolar hacia el futuro. El análisis de las
tendencias pasadas, es reveladora de la dinámica de evolución del sistema y del
papel más o menos freno o motor que pueden jugar algunos actores. Además, cada
actor debe ser definido en función de sus objetivos, problemas y medios de acción.
Es preciso examinar como se posicionan los actores, los unos en relación a los otros.
Con este fín se construye el tablero de estrategia de actores. Para analizar este juego,
deberá leer el Método Mactor (ficha nº8).

Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre

Las variables clave, están identificadas, los juegos de actores analizados, se pueden
ya preparar los futuros posibles a través de una lista de hipótesis que refleje por
ejemplo el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario, su ruptura.

Se puede utilizar aquí el análisis morfológico para descomponer el sistema estudiado
en dimensiones esenciales y estudiar las combinaciones posibles de estas diferentes
dimensiones, combinaciones que constituyen otras tantas imágenes posibles de
futuro. Con la ayuda de los métodos de expertos, se podrá reducir la incertidumbre
estimando probabilidades subjetivas de que sucedan estas diferentes combinaciones
o de los diferentes acontecimientos clave para el futuro (ver la ficha dedicada a los
métodos de expertos: Delphi, nº10, ábaco de Regnier, nº 11 y SMIC-Prob-Expert, nº
12).

47


















3.— ESTABLECER EL DIAGNÓSTICO COMPLETO DE LA EMPRESA FRENTE A
SU ENTORNO

48
FICHA TECNICA Nº 3


LOS ARBOLES DE COMPETENCIA

OBJETIVO

Los árboles de competencia pretender representar la empresa en su totalidad sin
reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las
competencias técnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan
importantes como las ramas (líneas de productos, mercados).

En el marco de la metodología integrada (ficha nº1), el objetivo de los árboles es
establecer una radiografía de la empresa a fín de tener en cuenta, sus competencias
distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

La representación de una empresa en forma de árbol de competencias nació con ocasión
de un análisis estratégico de las empresas japonesas. Surgió el hecho de que, ímplicita o
explícitamente, la mayor parte de las estructuras de organización en Japón eran
presentadas bajo una forma arbórea: así por ejemplo, tres círculos concéntricos para
simbolizar la investigación, después la producción y por último la comercialización, esto
es una representación de un árbol proyectado sobre un plano.

La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable, que
impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta
las líneas de productos y mercados) y de su entorno competencial. Esta recogida
comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias:
fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las ramas. Este diagnóstico debe
ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a donde se quiere ir, es preciso
saber de donde se viene.

No se debe confundir este análisis con el de los árboles tecnológicos en los cuales, el
tronco (función y producción) no existe y donde las ramas parecen directamente
extraídas de las raíces. Como señala Marc Giget (1989) "se trata de dos conceptos con
finalidades diferentes (...) la elaboración de los árboles tecnológicos ha sido generalmente
elaborado por las direcciones de investigación o de comunicación, que han encontrado una forma
simple y valorativa de presentar hacia el exterior una imagen coherente y exhaustiva de la
actividad de la empresa".

51
FICHA TECNICA Nº 4


LOS ÚTILES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

OBJETIVO

Como la prospectiva, el análisis estratégico se compone de un conjunto de útiles y
métodos que combinados entre ellos, forman una metodología donde el objetivo final
consiste en ayudar a dirigir las apuestas y la orientación de actividades de la empresa
que se dirige.

Sin intentar ser exhaustivos, presentamos aquí, los principales útiles y métodos de
análisis estratégicos desarrollados desde hace algunos años. Citaremos entre otros estos
útiles de análisis:
- La segmentación en áreas de actividad estratégicas
- El ciclo de vida
- El efecto experiencia
- Los modelos de cartera de actividades
- El análisis de los recursos fundamentales: desde las cadenas de valor a los árboles de
competencia

1/ LA SEGMENTACIÓN EN ÁREAS DE ACTIVIDAD ESTRATÉGICA

DESCRIPCIÓN

En estos últimos años, la denominación segmento estratégico ha sido frecuentemente
reemplazado en la literatura por el de área de actividad estratégica o DAS. Pero se trata
de la misma cosa, tal y como lo reconocían los autores de Strategor (1993): se da así la
impresión de novedad, cambiando únicamente las palabras.

Dos actividades forman parte de un mismo segmento estratégico si implica a los mismos
competidores, a los mismos consumidores o si están estrechamente ligadas entre ellas a
nivel de producción o de distribución, de modo y manera que toda acción sobre una de
ellas (cambio de precio, de calidad, de servicio) tendrá repercusiones sobre la otra.

Se considera que un segmento estratégico es una pareja producto-mercado en el interior
de la cual existen fuertes sinergias de producción, de distribución... Cada segmento
estratégico representa para la empresa un frente sobre el cual puede luchar
aisladamente.

El desglose de las áreas ofrece "el mapa del campo de batalla" de la empresa. A este
respecto, H. de Bodinat (1980) señala que a finales de 1942, durante la segunda guerra

55

1) todos los productos no tienen el mismo tipo de curva de vida: algunos parecen
eternos, otros muy efímeros. La capacidad predictiva de este útil, depende, por
tanto, de la habilidad del analista en identificar una buena curva,
2) la identificación de las diferentes fases no es siempre fácil y su duración es muy
variable. Por otro lado, el seguimiento de indicadores considerados como objetivos,
tales como la tasa de crecimiento de la demanda que puede ser perturbada por
evoluciones importantes de las técnicas o de los comportamientos o de los ciclos
económicos,
3) así, la analogía biológica tiene sus límites ya que ciertos productos pueden conocer
una nueva juventud o una adolescencia acelerada en razón de los cambios técnicos,
económicos y sociales.

3/ EL EFECTO EXPERIENCIA

DESCRIPCIÓN

La teoría del aprendizaje, aplicado a la firma significa que con la repetición de tareas
idénticas, el personal de una empresa, se convierte cada vez en más experimentado y
permite un desarrollo de las ganancias de productividad.

Las observaciones hechas en la aeronáutica americana en los años 30 por el oficial
Wright, demostraron que con el tiempo y especialmente en función de la producción
acumulada de aviones, el número de horas de trabajo necesarias para cada nueva
unidad producida decrecía regularmente: a cada duplicación de la producción
acumulada correspondía una economía de tiempo del 20%. En las "curvas de
experiencia", el descenso de los costes unitarios de producción, no se explica por el
único efecto del aprendizaje directo, depende también de economías de escala y de la
introducción de la innovación.

ÚTILES Y LíMITES

En las actividades donde el volumen de producción crece rápidamente, la curva de
experiencia es un útil de análisis estratégico pertinente: se trata de descender lo más
rápido posible a lo largo de la curva de experiencia para tener unos costes de
producción lo más bajos posibles. Es verdad que la disminución de costes en razón del
efecto experiencia, constituye una barrera a la entrada de nuevos productores, que
deben, en un primer momento, aceptar costes más elevados y por tanto una menor
rentabilidad.

La barrera de entrada es también la barrera de salida. Así, el principal inconveniente de
la investigación del efecto experiencia por aumento de las cantidades producidas, de un
bien dado, es la rigidez, uno de cuyos aspectos es la importancia de las inversiones. El

61
metodologías. Sin embargo son ampliamente utilizadas en las empresas por su
simplicidad.




Por el contrario, estos métodos son frecuentemente presentados en las escuelas de
gestión como métodos "científicos", abstractos con escasos estudios de casos, ya que la
mayoría que existen son confidenciales. Estas presentaciones teóricas, desprovistas de
experiencia no tienen mucha utilidad pedagógica. La realidad muestra que estos útiles
como el resto de la caja de herramientas, no son pertinentes más que si se utilizan
cuando son pertinentes y sin olvidar sus límites.


BIBLIOGRAFÍA

ADER E., "L'analyse stratégique et ses outils", Futuribles, nº72, 1983.

BODINAT H. (de), MERCIER V., "L'analyse stratégique", Harvard L'Expansión, Hiver
1979.

MARTINET A.C., Stratégie, Vuibert, 1983.

PORTER M., Choix stratégique et concurrence, Economica, 1982.

SICARD C., Le manager stratège, Dunond 1994.

STRATEGOR, Stratégie, structure, décision, identité, 2e édition, InterEditions, 1993.

THIETART R.A., La stratégie d'entreprise, McGraw Hill, 1984.

64
Hay otros factores a tener en cuenta: los factores de aprovisionamiento, factores de
producción de comercialización y factores financieros y tecnológicos.

66
ÚTILES Y LÍMITES

La elección de opciones estratégicas debe afrontar algunos dilemas que imponen los
arbitrajes. La preocupación del aprovechamiento a corto plazo no debe hacerse en
detrimento del desarrollo y crecimiento a largo plazo. No hay que confundir la
diversificación de actividades con el redespliegue estratégico de ellas. Esto último se
hace buscando la sinergia entre las competencias fundamentales de la empresa. La sola
diversificación productos-mercado la ignoran generalmente y entraña generalmente un
despilfarro de recursos.

El desglose de actividades de una empresa en segmentos estratégicos fué en los años 70
y 80 sistematizado en exceso por los analistas financieros deseosos por separar las
actividades rentables de aquellas que lo eran menos o producían pérdidas. Ello derivó
en un despedazamiento de grandes grupos industriales en apartamentos revendidos
separados los unos de los otros. Esta política de reestructuración y de "downsizing" se
efectúan a menudo sin tener en cuenta las sinergias de competencias entre las diferentes
actividades. En pocas palabras ocupándose de las ramas reducimos el tronco y
perdemos raíces en detrimento de las capacidades de redesplegamiento estratégico de la
empresa a partir de sus competencias fundamentales como lo predican Giget, Hamel y
Prahalad.

No es suficiente con determinar el valor del DAS y su posición concurrencial sobre cada
uno de entre ellos en un momento dado del presente. Hace falta también colocarse en la
perspectiva dinámica de la evolución de los DAS y de la posición de la empresa en
función de los escenarios del entorno general y concurrencial. Las rupturas técnicas,
políticas, económicas y sociales pueden producirse y modificar la carta de la cartera de
actividades. En estas perspectivas de futuro hay que señalar cuales serán los factores
clave de éxito del mañana y preguntarse cuales son aquellos que mejor corresponden a
las competencias fundamentales de la empresa.

CONCLUSIONES PRÁCTICAS

Este diagnóstico completa los recursos y el entorno de la empresa visto como un árbol
de competencias que puede realizarse en calidad de tal. Puede también incluirse como
una de las etapas esenciales del acercamiento de la prospectiva estratégica.

68


















4.— PLANTEAR LAS BUENAS PREGUNTAS E IDENTIFICAR LAS VARIABLES
CLAVE

69
FICHA TECNICA Nº 6


EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL

OBJETIVO

El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión
colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que
relaciona todos sus elementos constitutivos.

Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la
evolución del sistema.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y
expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de
"consejeros" externos.

Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la
descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave.

Fase 1: listado de las variables

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el
sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el
curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori
ninguna pista de investigación.

Utilizando los talleres de prospectiva (ver ficha nº2) es aconsejable alimentar el
listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son
representantes de actores del sistema estudiado.

Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al
sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el
número de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el
sistema estudiado..

La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del
análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la
"base" de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también
establecer una definición precisa para cada una de las variables, de trazar sus
evoluciones pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta

70
evolución, de caracterizar su situación actual y de descubrir las tendencias o
rupturas futuras.

72


EJEMPLO DE MANIFESTACIÓN DE VARIABLES OCULTAS

Este ejemplo ha sido tomado de un estudio prospectivo de la energía nuclear en Francia
emprendido en el seno de la C.E.A. en 1972.
Adoptando diferentes puntos de vista (político, económico, tecnológico, etc ...), el grupo de
reflexión constituído con ocasión del estudio retuvo una lista de 51 variables que convenía
tener en cuenta.

Los resultados obtenidos se presentan de la forma siguiente:

Clasificación directa Clasificación indirecta: MICMAC
sensibilidad a los
efectos externos
problemas de perspectiva
catastrofe nuclear
accidental
descubrimiento o desarrollo
tecnológico revolucionario
1
2
.
.
5

.
10
sensibilidad a los
efectos externos
descubrimiento o
desarrollo
tecnológico
revolucionario
catastrofe
nuclear
accidental
problemas de perspectiva
15
26
29
32
51
Rango

La variable "sensibilidad ante efectos externos" pasa del quinto al primer puesto. De esta
forma, desde 1972 el análisis estructural nos ha permitido presentir la importancia de la
sicología colectiva y de las reacciones de opiniones en el desarrollo de la energía nuclear.

La evolución es aún más chocante cuando se considera la variable problemas de ubicación
para la implantación de centrales nucleares que del puesto 32º en la primera clasificación se
convierte en el 10º en la segunda. De esta forma casi con 10 años de adelanto se pusieron de
manifiesto los problemas de este tipo que EDF conoció en Plogoff.

74
estructuración de la reflexión colectiva reduciendo sus inevitables rodeos. De hecho,
tanto los resultados como los datos de entrada (lista de variables y matriz) nos dicen
como percibe la realidad el grupo de trabajo, en consecuencia como se ve el propio
grupo sobre si mismo y sobre el sistema estudiado. De hecho el análisis estructural es
un proceso largo que a veces se convierte en un fin en sí mismo y que no debe de ser
emprendido si el sujeto de análisis no se presta a ello.

CONCLUSIONES PRÁCTICAS

Es preciso contar con varios meses para realizar un análisis estructural. Todo
depende, por supuesto, del ritmo del grupo de trabajo y del tiempo dedicado. Es
preciso evitar varios escollos:
- subcontratar completamente el análisis estructural a un gabinete de estudios o
consultor externo: toda reflexión prospectiva deberá ser efectuada por las
personas que están obligadas a tomar las decisiones;
- eximirse del indispensable trabajo inicial sobre las variables: el relleno de la matriz
se convierte de esta forma en un hecho aleatorio y sin valor puesto que no hay ni
información fiable ni lenguaje común.
- repartir individualmente el relleno de la matriz, lo que puede suponer, entonces,
que los resultados no tengan sentido, puesto que el análisis estructural es un útil
de estructuración colectiva de ideas.

Si se evitan estos escollos, el análisis estructural es un útil de elección apropiable
para una reflexión sistemática sobre un problema. El 80% de los resultados obtenidos
son evidentes y confirman la primera intuición. Permiten asentar el buen sentido y la
lógica del problema y sobre todo dan valor al 20% de los resultados contra intuitivos.


BIBLIOGRAFÍA

ANCELIN C., "L'analyse structurelle: le cas du Vidéotex", Futuribles, nº71, nov. 1983.

FORSE M., L'analyse structurelle du changement social, PUF, 1991.

GODET M., Manuel de prospective stratégique, tome 2: L’art et la méthode, Dunod, Paris
1997.

GONOD P., "Dynamique des systèmes et méthodes prospectives", Travaux et
recherches de prospective, Futuribles International, nº2, mars 1996.

SAINT PAUL R., TENIERE-BUCHOT P.F., Innovation et évaluation technologiques:
sélection des projets, méthodes de prévision, Entreprise Moderne d'Edition, 1974.

TENIERE-BUCHOT P.F., L'ABC du pouvoir, Editions d'Organisation, 1988.

76
FICHA TECNICA Nº 7


EL MÉTODO MACTOR

OBJETIVO

Método de análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza
entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto
número de posturas y de objetivos asociados.

A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método Mactor es el de
facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política
de alianzas y de conflictos.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

El método Mactor comprende siete fases:

Fase 1: construir el cuadro "estrategias de los actores"

La construcción de este cuadro se refiere a los actores que controlan las variables
clave surgidas del análisis estructural: el juego de estos actores "motores" es lo que
explica la evolución de las variables controladas (digamos que el número útil de
actores se sitúa entre 10-20).

Las informaciones recogidas sobre los actores se sitúan del siguiente modo:
- establecemos por una parte una verdadera carta de identidad de cada actor: sus
finalidades, objetivos, proyectos en desarrollo y en maduración (preferencias), sus
motivaciones, obligaciones y medios de acción internos (coherencia), su
comportamiento estratégico pasado (actitud),
- examinamos por otra parte los medios de acción que dispone cada actor sobre los
otros para llevar a buen termino sus proyectos.

Fase 2: identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados

El choque de los actores, en función de sus finalidades, proyectos y medios de acción
a ellos asociados, permite revelar un cierto número de retos estratégicos sobre los
que los actores tienen objetivos convergentes o divergentes.

Fase 3: situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones)

Se debate en esta etapa una representación matricial Actores x Objetivos la actitud
actual de cada actor en relación a cada objetivo indicando su acuerdo (+1), su
desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0).

78

Se construye un plano de influencia-dependencia de actores. El análisis de las
relaciones de fuerza de los actores antepone las fuerzas y las debilidades de cada uno
los actores, sus posibilidades de bloqueo, etc.

Plano de influencia-dependencia de actores
Actores
dominantes
Actores
de enlace
Actores
autonómos
Actores
dominados
Cosntructores
Asociaciones
de vecinos Compañías regulares
AdP
Compañías charter
Estado
Dependencia

Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias
entre actores

Decir que un actor pesa dos veces más que otro en la relación de fuerza global, es dar
implícitamente un doble peso a su implicación sobre los objetivos que le interesan. El
objeto de esta etapa consiste justamente en integrar la relación de fuerza de cada
actor con la intensidad de su posicionamiento en relación a los objetivos.

79
Obtenemos nuevos gráficos de convergencias y divergencias posibles entre todos los
actores. La comparación entre las series de gráficos permiten observar la
deformación de alianzas y conflictos potenciales teniendo en cuenta la jerarquización
de objetivos y las relaciones de fuerza entre los actores.

Fase 7: formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro

Por el juego de alianzas y de conflictos potenciales entre actores que ponen de
manifiesto, el método Mactor contribuye a la formulación de preguntas clave de la
prospectiva y de recomendaciones estratégicas. Ayuda por ejemplo, a interrogarse
sobre las posibilidades de evolución de relaciones entre actores, la emergencia y la
desaparición de actores, los cambios de funciones, etc.

ÚTILES Y LÍMITES

El método Mactor presenta la ventaja de tener un carácter muy operacional para una
gran diversidad de juegos implicando numerosos actores frente a una serie de
posturas y de objetivos asociados. En eso, se diferencia de las búsquedas resultantes
de la teoría de juegos que desembocan frecuentemente sobre la construcción de
modelos aplicados no aplicables.

El método Mactor implica un cierto número de limitaciones, principalmente
concernientes a la obtención de la información necesaria. La reticencia de los actores
a revelar sus proyectos estratégicos y los medios de acción externos. Existe una parte
irreductible de confidencialidad (con todo es posible proceder a contrastes y
cruzamientos de información provenientes de diversas fuentes de una manera útil).
El método presupone un comportamiento coherente de todos los actores en relación
con sus finalidades, lo cual se encuentra a menudo en contradicción con la realidad.

En referencia a las herramientas propuestas, el programa Mactor tal y como funciona
actualmente no requiere más que dos cuadros de datos a partir de los cuales se
obtienen múltiples páginas de listados de resultados y de esquemas. Es el principal
peligro que acecha a la utilización del método: se deja llevar por la cantidad de
resultados y comentarios que suscitan olvidándose que todo depende de la calidad
de los temas de entrada así como de la capacidad de clasificar los resultados más
pertinentes.

80

CONCLUSIONES PRÁCTICAS

Sobre un plano práctico, el tiempo necesario para conducir un análisis del juego de
actores por medio del método Mactor (2 a 5 meses) es en general más corto que para
un análisis estructural, pero el tiempo necesario para la recolección, la verificación de
las informaciones y para su análisis no debe ser subestimado.

Aunque el método Mactor se incluye en el método de escenarios, puede utilizarse
solo, tanto con fines prospectivos como para el análisis de una situación estratégica
dada.


BIBLIOGRAFÍA

GODET M., Manuel de prospective stratégique, tome 2: L’art et la méthode, Dunod, Paris
1997.

CHAUPY P; GODET M. “Securité alimentaire et environnement: Analyse du jeu
d’acteurs par la méthode MACTOR”, nº 11 Cahiers du Lips, mai 1999.

MONTI R; MEUNIER F; PACINI V; "BASF Agriculture et ses distribuiteurs: l’avenir
en commun", Travaux et recherches de prospective Futuribles nº 3, octobre 1996.

SCHMIDT C., "Prospective industrielle et théorie des jeux: éléments pour un
renouvellement méthodologique", Économie appliquée, tome XLVI, nº4, 1991.

88
Fase 3: desarrollo practico y explotación de resultados

El cuestionario es enviado a un centenar de expertos (hay que tener en cuenta las no-
respuestas y abandonos: el grupo final no debe ser inferior a 25). Naturalmente el
cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las
finalidades, el espíritu del delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo
de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada
cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de
competencia.

El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones
y precisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos
son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar
una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea
fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la
3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de
la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinión
consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles).

ÚTILES Y LÍMITES

Una de las ventajas del delphi es la quasi-certeza de obtener un consenso en el
desarrollo de los cuestionarios sucesivos (pero ¡atención! convergencia no significa
coherencia). Por lo demás, la información recogida en el curso de la consulta acerca
de acontecimientos, tendencias, rupturas determinantes en la evolución futura del
problema estudiado, es generalmente rica y abundante. Finalmente, este método
puede utilizarse indistintamente tanto en el campo de la gestión y de la economía
como en el de las ciencias sociales.

Varios son los problemas que limitan el alcance del método que se revela largo,
costoso, fastidioso e intuitivo más que racional. La tramitación presionante (encuesta
en varias tandas) es además discutible puesto que solo los expertos que se salen de la
norma deben justificar su posición. Sin embargo, podemos considerar también que la
opinión de los divergentes es, en terminos de prospectiva, más interesente que
aquella de los que entran en el rango. Por otra parte, no se toman en consideración
las posibles interacciones entre las hipótesis consideradas y son incluso evitados en
la propia construcción de la encuesta, esto es lo que ha conducido a los promotores
del método Delphi a desarrollar los métodos de impactos cruzados probabilistas (ver
ficha nº 12).

90
FICHA TECNICA Nº10


EL ÁBACO DE REGNIER

OBJETIVO

El ábaco de regnier, es un método original de consulta a expertos, concebido por el
Doctor François Régnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus
respuestas en tiempo real o por vía postal a partir de una escala de colores.

Como todos los métodos de expertos, está destinado a reducir la incertidumbre,
confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar
conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

La lógica utilizada por el ábaco es de los tres colores del semáforo (verde, naranja y
rojo) completados con el verde claro, el rojo claro (permitiendo de este modo
suavizar las opiniones). El blanco permite el voto en blanco y el negro la abstención.
Se trata, por tanto, de una escala de decisión coloreada.

Fase 1: recoger la opinión de los expertos

Conviene en un primer momento, definir lo más preciso posible la problemática a
estudiar. Esta problemática será abordada con cuidado y descomponiendo en
elementos (o ítems). Estos ítems serán las afirmaciones, extendiéndose el campo de
dicusión, sobre la evolución del pasado /o sobre la visión de futuro. Cada experto se
pronuncia individualmente en cada afirmación utilizando la escala coloreada puesta
a su disposición.

Fase 2: tratamiento de los datos

Consiste en tratar las respuestas coloreadas en forma de matriz, donde se representa:
en filas los ítems que definen el problema y en columnas los expertos que participan
en el estudio. La imagen de mosaico constituye un verdadero panorama de
información cualitativa, siendo visible simultáneamente la posición de cada uno de
los expertos sobre el problema.

fase 3: discusión de los resultados

Es sobre la base de la imagen coloreada donde comienza el debate y/o la explicación
del voto: el procedimiento es abierto y cada uno puede, en todo momento, cambiar el
color y justificar su cambio de opinión.

92
FICHA TECNICA Nº 11


IMPACTOS CRUZADOS PROBABILIZADOS
SMIC-PROB-EXPERT

OBJETIVO

Los métodos de impactos cruzados probabilistas vienen a determinar las
probabilidades simples y condicionadas de hipótesis o eventos, así como las
probabilidades de combinaciones de estos últimos, teniendo en cuenta las
interacciones entre los eventos y/o hipótesis.

El objetivo de estos métodos no es solamente el de hacer destacar los escenarios más
probables, sino también el de examinar las combinaciones de hipótesis que serán
excluidas a priori.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

"Método de impactos cruzados" es el término genérico de una familia de técnicas que
intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un conjunto de
acontecimientos como consecuencia de la realización de uno de ellos.

Hablaremos aquí de uno de estos métodos, SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos
Cruzados) que ha dado pruebas de su valía por el significativo número de
aplicaciones concretas a las que ha dado lugar. En la práctica, si se considera un
sistema de N hipótesis, el método SMIC, a partir de las informaciones facilitadas por
los expertos, posibilita elegir entre las 2N imágenes posibles (juegos de hipótesis)
aquellas que deberían (habida cuenta de su probabilidad de realización) ser
estudiadas muy particularmente. El método consiste por tanto en vigilar
estrechamente los futuros más probables que serán recogidos por el método de los
escenarios.

Fase 1: formulación de hipótesis y elección de expertos

Una encuesta SMIC tiene como base de partida cinco o seis hipótesis fundamentales
y algunas hipótesis complementarias: ahora bien no es fácil estudiar el futuro de un
sistema complejo con un número de hipótesis tan limitado, por lo que son de gran
interés métodos del tipo del análisis estructural (ficha nº 7), reflexión acerca de la
estrategia de los actores (ficha nº 8), que permiten identificar mejor las variables
clave y una mejor formulación de las hipótesis de partida.

La encuesta se realiza generalmente por vía postal (la tasa de respuestas se sitúa en
niveles bastante satisfactorios: 25 a 30%); es preciso contar con 1 mes y 1/2
aproximadamente para la realización de un SMIC. El número de expertos

94

La probabilización de los escenarios de la siderurgia y sus sorprendentes consecuencias
Entre 1990 y 1991, tras varios meses de reflexión prospectiva acerca de la siderurgia en Francia al
horizonte 2005 quedaron identificados seis escenarios pertinentes y coherentes construidos en
torno a tres hipótesis generales: H1 (débil crecimiento del PIB, inferior a 1,8% anual); H2 (fuertes
presiones sobre el medioambiente); H3 (fuerte competencia de otros materiales).
Negro (S1)
Triste (S2)
Tendencial (S3)
Ecológico (S4)
Rosa acero (S5)
Rosa plástico (S6)
débil crecimiento del PIB y fuerte competencia de otros materiales
débil crecimiento del PIB sin que exista fuete competencia de otros materiales
prosigue la situación actual
fuetes presiones del medioambiente
fuerte crecimiento del PIB y competencia favorable para el acero
fuerte crecimiento del PIB y competencia favorable a otros materiales
La utilización del logicial PROB-Expert permitió caer en la cuentan de que los seis escenarios
cubrían tan solo 40% del campo de las probabilidades:
S5 Rosa acero y S4 Ecología
S1 Negro
S6 Rosa Plástico
S3 Tendencial
S2 Triste
(010) = 0,147
(101) = 0,108
(001) = 0,071
(000) = 0,056
(100) = 0,016
Aparecieron así tres nuevos escenarios con probabilidades mucho más elevadas:
Los tres escenarios restantes (60% de probabilidad conjunta) poseen individualmente una
probabilidad de realización superior a los más probables retenidos con anterioridad.
S7 Negro ecológico
S8 Verde acero
S9 Verde plástico
(111) = 0,237
(110) = 0,200
(011) + 0,164
La pareja (11.) sobre las dos primeras hipótesis H1 y H2 fué eliminada, porque en un contexto de
crecimiento débil, de fuertes presiones del medioambiente, parecía en principio un lujo poco
probable. La pareja (.11) fué eliminada porque las fuertes presiones del medioambiente (H2)
parecían más bien favorables al acero que por lo mismo no sufría ya la fuerte competencia de otros
materiales ¿Por qué no imaginar plásticos reciclables o biodegradables como lo sugiere la pareja
(.11)?

98
FICHA TECNICA Nº 12


LOS ÁRBOLES DE PERTINENCIA

OBJETIVO

El objetivo principal, en el marco de una metodología integrada, es identificar
proyectos coherentes, es decir, opciones estratégicas compatibles a la vez con la
identidad de la empresa y los escenarios más probables del entorno.

Este método aplicado en su origen sobre todo en el área de la investigación
tecnológica y militar, tiene como objetivo ayudar a la selección de acciones
elementales u operaciones en vistas a satisfacer objetivos generales.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

Se trata de poner en relación diferentes niveles jerarquizados de un problema
discurriendo de un nivel general (nivel superior) a un nivel particular (niveles
inferiores). Este método comprende dos fases: la construcción del árbol de
pertinencia y su posterior desarrollo.

Fase 1: construcción del árbol de pertinencia

Se distinguen en esta fase, las finalidades (niveles superiores que engloban la
política, las misiones, los objetivos) y los medios (niveles inferiores, que reagrupan a
los medios, a los subsistemas y a los subconjuntos de acciones, así como las acciones
elementales). Los diferentes niveles corresponden por tanto a objetivos cada vez más
detallados del sistema de decisión o a los medios necesarios para ponerlos en marcha
(el árbol se descompone generalmente entre 5 a 7 niveles).

La construcción de este árbol, aparentemente sencillo, debe cumplir ciertos
imperativos:
- No existe nexo entre nudos de un mismo nivel (independencia de los elementos
de un mismo nivel).
- No existe nexo directo entre nudos de dos niveles sucesivos.
- Hay que equilibrar el cumplimiento de los niveles desde arriba hacia abajo con el
fin de estabilizar el edificio construído: lo que se pierde en generalidad debe
ganarse en variedad, y viceversa.

La elección concreta de los objetivos y de las acciones sólo puede hacerse después de
un análisis previo del sistema considerado y gracias a los enfoques complementarios:
- El enfoque ascendente parte de las acciones aceptadas, analiza sus efectos y
estudia los objetivos alcanzados a través de estos efectos;

99
- El enfoque descendente parte de una lista de objetivos finales explícitos, busca y
analiza los medios de acciones que permiten alcanzarlos, así como las variables
susceptibles de modificarlos.

Es necesario que cada elemento (acción y objetivo) sea muy explícito, a fin de
conservar cosntantemente un sentido preciso y detallado (saber de qué se habla).

Ejemplo:

Para una empresa cuyo objetivo general sea consolidar su autonomía se encontrará
con el siguiente árbol:
OBJETIVO
GENERAL
SUB-
OBJETIVOS
CONDICIONES
MEDIOS
DE ACCION
ACCIONES
ELEMENTALES
AUTONOMIA
DESARROLLAR
AUTOFINANCIACION
REBAJAR
COSTOS GENERALES
MEJORAR LA
CALIDAD
RESPETAR LAS
NORMAS
ANALIZAR LA NO
CALIDAD


Fase 2: la notación del gráfico y la evaluación de las acciones

La finalidad de esta fase es mediar la aportación de cada acción a los objetivos del
sistema. Para ello, se da una nota (llamada pertinencia) a cada arista del gráfico. La
nota atribuida a una acción de nivel (i-1) refleja su contribución a la realización de las
acciones de nivel directamente superior (i).

En esta fase del estudio, diferentes metodologías (Pattern, CPE) permiten jerarquizar
las vías de decisión según la importancia de su contribución a la realización del
objetivo inicial: es la fase de agregación. Proponemos aquí una metodología simple
en la que la acción de nivel (i) constituye un criterio de evaluación de las acciones de
nivel (i-1). Para cada nivel se establecen matrices (parrillas multicriterios). En las filas
figuran los m elementos (acciones) del nivel (i-2) y en las columnas los n criterios del