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I edizione: dicembre 2010

1
Indice
INDICE 1
 PREFAZIONE 5
 1.
  INTRODUZIONE E MOTIVAZIONE 11
 TECNOLOGIA E GENERAZIONE DEL VALORE 16
 GLI ASPETTI GIÀ NOTI 16
 LE PROSPETTIVE DI RICERCA 17
 LIMITI ATTUALI 19
 LA PROPOSTA DI UN NUOVO METODO 20
 APPROCCIO DI STUDIO 21
 2.
  IL PERCORSO DI STUDIO: APPROCCIO METODOLOGICO 25
 L’IDENTIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ CHE GENERANO VALORE 25
 IL CONTRIBUTO DELLA TECNOLOGIA ALLA GENERAZIONE DEL VALORE 26
 L’INTEGRAZIONE DEI CONTRIBUTI PROPOSTI DALLA LETTERATURA 29
 3.
  L’IDENTIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ CHE GENERANO VALORE NELLE ORGANIZZAZIONI 33
 LA GENERAZIONE DEL VALORE NELLE ORGANIZZAZIONI: LA CATENA DEL VALORE 34
 4.
  LE CONFIGURAZIONI DI VALORE: CATENA DEL VALORE, VALUE SHOP, E VALUE NETWORK 37
 

Indice

2
LA CATENA DEL VALORE 37
 LIMITI DELLA CATENA DEL VALORE 40
 OLTRE LA CATENA DEL VALORE: VALUE SHOP E VALUE NETWORK 41
 I VALUE SHOP 44
 LE VALUE NETWORK 46
 L’IMPATTO DELLE TECNOLOGIE ICT SULLE CONFIGURAZIONI DI VALORE: LE VALUE CONSTELLATION 48
 IL MODELLO DI BUSINESS 50
 IL RUOLO DEL MODELLO DI BUSINESS NEL PROCESSO DI GENERAZIONE DEL VALORE 52
 IL MODELLO DI BUSINESS DI UNA ORGANIZZAZIONE 54
 IL MODELLO DI BUSINESS A LIVELLO DI UNA SINGOLA ORGANIZZAZIONE 55
 IL MODELLO DI BUSINESS NEI RAPPORTI INTER-ORGANIZZATIVI 57
 UN CONFRONTO TRA I TRE APPROCCI 58
 LA SCELTA DI UN APPROCCIO 61
 5.
  IL MODELLO DI BUSINESS IN UN CONTESTO DI COOPERAZIONE INTER-ORGANIZZATIVA TRANSNAZIONALE: IL CASO LD-CAST 63
 IL MODELLO DI BUSINESS DI LD-CAST 65
 IL PROCESSO DI DEFINIZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS 68
 6.
  TECNOLOGIA E PROCESSI DI BUSINESS 73
 LA GESTIONE DELLE TECNOLOGIE ICT 74
 ITIL® V3 74
 Il glossario dei termini ITIL® 76
 Gli strumenti a supporto della gestione: i CMDB 77
 COBIT V4.1 78
 I CONTRIBUTI DELLA ENTERPRISE ARCHITECTURE 79
 7.
  LA TECNOLOGIA E LA GENERAZIONE DEL VALORE NELLE ORGANIZZAZIONI 83
 PROCESSO DI BUSINESS 84
 ATTIVITÀ 84
 SERVIZI IT 84
 

Indice

3
SERVIZI DI BUSINESS 85
 SERVIZI DI APPLICAZIONE 85
 SERVIZI INFRASTRUTTURALI 85
 COMPONENTI IT 85
 LA RELAZIONE TRA RISORSE E PROCESSI DI BUSINESS 86
 UNA APPLICAZIONE AD UN PROCESSO DI BUSINESS 87
 UNA VISIONE INTEGRATA DELLE TECNOLOGIE ICT E DELLE ATTIVITÀ CHE GENERANO VALORE 90
 I PUNTI DI CONTATTO TRA BMO E OLPIT 91
 Punti di contatto inerenti l’infrastruttura 91
 Punti di contatto inerenti gli aspetti finanziari 93
 LA PROSPETTIVA INTEGRATA TRA RISORSE IT E ATTIVITÀ CHE CREANO VALORE 93
 8.
  TECNOLOGIA E PROCESSI DI BUSINESS: IL CASO DI UNA IMPRESA INDUSTRIALE 97
 LA DIVISIONE IT DI HERMES: ASPETTI GESTIONALI, ASPETTI ORGANIZZATIVI, E PROBLEMI 98
 ASPETTI ORGANIZZATIVI 99
 ASPETTI GESTIONALI 99
 PRINCIPALI PROBLEMI ORGANIZZATIVI E DI GESTIONE 101
 L’IDENTIFICAZIONE DI UNA SOLUZIONE 102
 LE FASI DELL’INIZIATIVA PROGETTUALE 104
 Il framework concettuale 104
 Il test su un processo di business 106
 L’IMPLEMENTAZIONE DEL PROGETTO IMS 109
 I BENEFICI DEL PROGETTO IMS 112
 LA PIANIFICAZIONE DEGLI INVESTIMENTI 113
 LA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA 113
 IL CALCOLO DEL TOTAL COST OF OWNERSHIP 114
 IL BENCHMARKING DEI COSTI DEI SERVIZI 115
 9.
  TECNOLOGIA E PROCESSI DI BUSINESS: IL CASO DI UNA IMPRESA DI SERVIZI 117
 L’IMPRESA DI SERVIZI 117
 IL MODELLO DI BUSINESS 118
 

Indice

4
L’INTERAZIONE CON IL CLIENTE 119
 L’INFRASTRUTTURA 119
 GLI ASPETTI FINANZIARI 122
 IL MODELLO DI BUSINESS IN UNO SGUARDO DI INSIEME 122
 IL RUOLO DELLE RISORSE IT NEL MODELLO DI BUSINESS DI VESTA 123
 Il contributo delle risorse IT alle attività che generano valore 125
 10.
 CONCLUSIONI 127
 IL CONTRIBUTO 127
 POSSIBILI CAMPI DI APPLICAZIONE 128
 IDENTIFICAZIONE DELLE RISORSE STRATEGICHE 128
 UN MIGLIORE DIALOGO TRA I MANAGER IT E I VERTICI DELL’ORGANIZZAZIONE 129
 VALUTAZIONI DI EFFICIENZA ED EFFICACIA DELLE RISORSE TECNOLOGICHE 130
 POSSIBILI LIMITAZIONI DEL METODO PROPOSTO 131
 APPENDICE A.
  LE DEFINIZIONI DI MODELLO DI BUSINESS 135
 BIBLIOGRAFIA 139
 

5
Prefazione
Lo studio della tecnologia, della sua relazione con le strutture or-ganizzative e con i processi, ha una tradizione di lunga data negli studi di organizzazione d’azienda (Orlikowski W. J., 1992; Orlikowski W. J., 2000). Secondo Perrow (1967) la tecnologia è l’insieme delle azio-ni che un individuo fa su un oggetto, mediante l’utilizzo di uno stru-mento o di un dispositivo meccanico, al fine di provocare in quell’oggetto una qualche forma di cambiamento. L’evoluzione tecno-logica ha fatto si che agli strumenti e ai dispositivi meccanici si ag-giungessero nel tempo anche dispositivi elettromeccanici, elettronici, ed informatici. Nel linguaggio comune tecnologia è un termine generico sotto il quale rientrano una ampia varietà di strumenti di assemblaggio, dispo-sitivi, materiali e pratiche (Styhre, 2010). Nel tempo, anche in seguito ai progressi della tecnologia, il termine ha assunto nuove forme e con-tenuti. Una definizione più completa di tecnologia include quindi l’insieme delle competenze, delle conoscenze, delle capacità, delle tecniche, dei materiali, dei macchinari, dei computer, degli strumenti e di tutte le altre attrezzature che le persone utilizzano per effettuare la trasformazione di materie prime in prodotti o servizi di valore che vengono poi scambiati sul mercato (Daft R. L., 2004; Jones, 2007). La tecnologia non interviene esclusivamente nel processo di tra-sformazione, ma supporta l’intero ciclo di generazione del valore dell’organizzazione. La tecnologia consente all’organizzazione di es-sere più efficiente nei processi di trasformazione, la aiuta a gestire le relazioni con l’ambiente esterno e con gli stakeholder, e le fornisce un ausilio per la raccolta degli input e la disseminazione degli output (Rousseau, 1979; Scott, 1981).

Prefazione

6
Nel corso degli anni sono maturate diverse visioni della tecnologia e del suo ruolo all’interno dell’organizzazione (Orlikowski W. J., 2000; Zammuto, Griffith, Majchrzak, Dougherty, & Faraj, 2007; Styhre, 2010). Volendo ripercorrere le fasi principali delle prospettive teoriche che hanno avuto una grande influenza, tre sono gli approcci teorici principali da prendere in considerazione (Joerges & Czarniawska, 1998): i contributi sulla complessità tecnologica di Joan Woodward (Woodward, 1958; Woodward, 1965; Woodward, 1970), i contributi di Charles Perrow sulle attività di routine e le attività com-plesse (Perrow, 1967; Perrow, 1970), e quelli sui rapporti di interdi-pendenza tra le attività di James D. Thompson (Thompson, 1967). Il contributo di Joan Woodward si inquadra nel panorama della teoria della contingenza e rappresenta la principale critica alla one best way organizzativa. Ciò che questo contributo afferma è che la tecnologia assume diversi gradi di complessità associati a diverse ti-pologie di produzione. La complessità tecnologica va da un estremo basso ad un estremo alto. Quando la complessità tecnologica è bassa i processi di trasformazione dipendono prevalentemente dalla cono-scenza e dalle competenze delle persone piuttosto che dalle macchine. E’ questo il caso della produzione per piccole unità dove le attività produttive sono difficilmente pianificabili e automatizzabili. Se la complessità tecnologica è invece elevata, allora le attività di produ-zione possono essere programmate a priori e successivamente automa-tizzate. In questo caso la tecnologia ha un ruolo più rilevante nel pro-cesso di produzione dato che ne prende in carico una larga parte o tut-te le attività. La complessità tecnologica è più elevata sia nel caso del-le produzioni per grandi serie e di massa, che nel caso delle produzio-ni a ciclo continuo. Il contributo di Charles Perrow (1967; 1970) fa un ulteriore passo in avanti affermando che la complessità tecnologica deriva in maniera diretta dalla complessità dell’attività che vi è associata. Secondo Per-row esiste una differenza tra attività di routine – quindi attività sem-plici – e attività non di routine – quindi attività complesse. Questa dif-ferenza dipende prevalentemente da due fattori: la variabilità e l’analizzabilità. La variabilità riguarda il numero possibile di eccezioni che si pos-sono incontrare nello svolgimento di una attività. La variabilità è ele-

Prefazione

7
vata quando nello svolgimento di una attività è facile incorrere in eventi, problemi, o condizioni particolari non attesi e non pianificati. La variabilità è invece bassa quando le attività da eseguire sono piut-tosto ripetitive, altamente standardizzate, e con poche eccezioni. L’analizzabilità riguarda invece il ciclo di problem solving che è necessario mettere in pratica per poter fronteggiare le condizioni inat-tese nell’esecuzione di una attività. Da questo punto di vista esistono solo due alternative: o le attività sono analizzabili – affrontabili quindi con processi di ricerca logici o studiati – o sono non analizzabili – af-frontabili invece con intuizione ed esperienza e con l’identificazione di una soluzione ad hoc. Dall’incrocio di queste due dimensioni Charles Perrow individua quattro tipi di tecnologia con livelli di complessità crescenti: la produ-zione di routine (caratterizzata da bassa variabilità ed alta analizzabili-tà), la produzione di stampo artigianale (caratterizzata da bassa varia-bilità e bassa analizzabilità), la produzione ingegneristica (caratteriz-zata da alta variabilità ed alta analizzabilità), e la ricerca che esula dal-la routine (caratterizzata in ultimo da alta variabilità e bassa analizza-bilità). In ultimo, il contributo di James D. Thompson (1967) analizza pre-valentemente i rapporti di interdipendenza tra le attività e le loro cor-relazioni con la tecnologia e la struttura. L’interdipendenza tra le atti-vità può essere alta o bassa. Quando l’interdipendenza è bassa allora i membri dell’organizzazione lavorano separatamente e in maniera in-dipendente per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Quando l’interdipendenza è alta, questi lavorano insieme e dipendono gli uni dagli altri. Ciascuno dei membri dell’organizzazione ha bisogno degli input provenienti dagli altri per produrre il suo output. L’output pro-dotto sarà poi necessario come input ad altri membri per svolgere il loro compito. Secondo Thompson le possibili interdipendenze tra attività sono di tre tipi: generiche, sequenziali, e reciproche. A ciascuna di queste in-terdipendenze è associata una tipologia di tecnologia. Le tre tipologie di tecnologie descritte da Thompson sono: la tecnologia di mediazione, la tecnologia di concatenamento, e la tecnologia intensiva. La tecnologia di mediazione è abbinata a delle attività che hanno una interdipendenza generica o di tipo pooled. Queste attività sono

Prefazione

9
loro tasso di penetrazione nella vita e nelle attività economiche di tutti i giorni, l’interesse nei confronti del tema da parte degli studi organiz-zativi sembra calare. In genere molti autori sono concordi nell’affermare che le tecnolo-gie dell’informazione e della comunicazione hanno un grosso poten-ziale di impatto sulle attività delle organizzazioni e sulle loro perfor-mance (Henderson & Venkatraman, 1992; Davenport, 1993; Orlikowski W. J., 1996; Dedrick, Gurvaxani, & Kraemer, 2003; Markus L. M., 2004; Leonardi, 2007). Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione permeano oggi gran parte delle attività umane e cambiano continuamente il modo con il quale queste vengono eseguite, o anche il modo nel quale le persone vivono o lavorano (Orlikowski W. J., 2001). Inoltre per le loro capacità di creazione, modifica, memorizzazione, e trasmissione dell’informazione, queste sono profondamente diverse dalle tecnolo-gie tradizionalmente studiate – quali le tecnologie di processo e quelle di automazione – dai contributi della letteratura classica (Lucas, 1975; Rice, 1987; Zuboff, 1988; Leonardi, 2007). Anche a livello organizzativo il ricorso a queste tecnologie è spes-so imprescindibile tanto che il loro utilizzo abilita nuove forme orga-nizzative e nuovi strumenti di controllo. Tecnologie di produzione avanzata quali il CIM (Computer-Aided Manufacturing), strumenti di gestione dei materiali quali il CAMM (Computer-Aided Material Ma-nagement), strumenti di controllo e di gestione quali la Business Intel-ligence e il Data Mining, l’EDI (Enterprise Data Interchange), e l’ERP (Enterprise Resource Planning), modelli gestionali quali il just-in-time e la produzione flessibile, e forme organizzative innovative quali la learning organization o l’organizzazione piatta e snella sono tutti aspetti di cambiamento organizzativo abilitati dall’utilizzo di tecnolo-gie dell’informazione e della comunicazione (Daft R. L., 2004; Martinez, 2004; Bartezzaghi, Amarilli, Brivio, Cagliano, & Corso, 2010). Non sempre il contributo che le tecnologie dell’informazione e del-la comunicazione danno alla performance organizzativa è chiaro (Kohli & Grover, 2008). Spesso il ricorso a risorse tecnologiche di questo tipo è dato per scontato o considerato intrinseco nell’attività

11
1. Introduzione e motivazione
La capacità di una organizzazione di sviluppare una strategia che le consenta di migliorare le sue performance e generare valore dipende dalle competenze distintive che essa stessa possiede. A sua volta, l’efficacia di queste competenze distintive deriva dalle risorse specia-lizzate che l’organizzazione possiede e dalle modalità con le quali le organizza (Hill & Jones, 1998). Le organizzazioni sono difatti sistemi di attività interconnessi che impiegano risorse e le usano per la produ-zione di prodotti e l’erogazione di servizi (Tosi & Pilati, 2008). L’ambiente esterno è la sorgente alla quale l’organizzazione attinge per reperire le risorse necessarie (Daft R. L., 2004). Tra le risorse che una organizzazione può disporre per godere di un vantaggio competitivo vi sono le risorse funzionali e le risorse orga-nizzative (Jones, 2007). Delle prime fanno parte le competenze delle quali è dotato il personale, delle seconde gli attributi di una organizza-zione che generano vantaggio competitivo. Le risorse funzionali e quelle organizzative, per poter generare vantaggio competitivo, devo-no essere rese uniche e difficili da imitare (Porter M. E., 1980). Tra le risorse organizzative rientra anche il possesso di capitali, di terreni, di attrezzature produttive e di tecnologia. La tecnologia è l’insieme delle competenze, conoscenze, capacità, tecniche, materiali, macchinari, computer, strumenti ed altre attrezza-ture che le organizzazioni utilizzano per trasformare gli input in out-put e per eseguire genericamente tutte le attività che queste svolgono (Rousseau, 1979; Scott, 1981; Jones, 2007) Attualmente le risorse tecnologiche destinate alla comunicazione e al trasferimento dell’informazione (spesso denominate genericamente risorse IT) sono entrate nelle attività e nei processi produttivi di quasi

Introduzione e motivazione

15
legame, se esistente, tra gli investimenti che una organizzazione fa in risorse IT e l’incremento delle sue performance (Seddon, Graeser, & Willcocks, 2002). I contributi in letteratura che si occupano di tali aspetti hanno una tradizione ormai più che decennale. Uno stimolante punto di origine che ha contribuito a suscitare l’attenzione degli studiosi su tale fenomeno riguarda il cosiddetto pa-radosso della produttività (Strassman, 1990; Bakos, 1991; Brynjolfsson E. , 1993; Dos Santos, Peffers, & Mauer, 1995; Loveman, 1994; Brynjolfsson & Hitt, 1995). Secondo questo parados-so, osservando l’ammontare degli investimenti fatti in tecnologia dell’informazione e della comunicazione a livello di intera industria, non si riscontrano cambiamenti significativi della produttività. I contributi della letteratura che hanno affrontato questo problema studiando il fenomeno della generazione del valore attraverso le risor-se IT adottando diversi approcci (Melville, Kraemer, & Gurbaxani, 2004), e diverse prospettive teoriche (Oh & Pinsonneault, 2007). Nel loro complesso i risultati di questi lavori non sono stati però in grado di identificare una tendenza univoca, mostrando anzi a volte conclu-sioni diverse e tra loro controverse (Im, Dow, & Grover, 2001). Allo stato attuale non è possibile affermare in maniera chiara che vi sia di fatto una relazione positiva tra gli investimenti in risorse IT e la generazione del valore. Esistono studi che affermano che tale relazio-ne esiste ed è positiva, altri affermano che questa è invece negativa, altri infine che non esiste alcuna relazione (Wagner & Weitzel, 2007). In conclusione quindi, il paradosso della produttività non sembra essere stato ancora risolto. C’è quindi spazio per nuovi studi e nuovi approcci al problema dell’individuazione del contributo delle risorse IT al processo di generazione del valore in una organizzazione. L’adozione di approcci di ricerca critici e l’introduzione di punti di di-scontinuità con le esperienze di ricerca sinora maturate sono anche suggerite in letteratura (Kohli & Grover, 2008).

Capitolo 1

16
Tecnologia e generazione del valore Negli studi che hanno affrontato la generazione del valore attraver-so l’impiego di risorse IT possono essere identificati due approcci dif-ferenti che in questo libro saranno chiamati macro e micro. Un primo gruppo di studi che ha affrontato questo problema può essere definito macro dal momento che ha analizzato il fenomeno del-la generazione del valore prevalentemente a livello di aggregati quali i settori produttivi o le industrie. Un secondo gruppo di studi può essere invece definito micro dal momento che, adottando una granularità maggiore, ha analizzato il fe-nomeno della generazione del valore a livello di singola organizzazio-ne (o anche di una sua parte) cercando di individuare come le risorse IT influiscano sulla sua capacità di generare valore e sulle sue perfor-mance. Gli studi che adottano un approccio di tipo macro sono stati ogget-to di critiche volte ad evidenziarne i limiti (Mooney, Gurbaxani, & Kraemer, 1996). In particolare si è cercato di mettere in evidenza co-me un approccio di questo genere può costituire un forte limite nell’individuazione dell’effettivo contributo delle risorse IT nel ciclo di generazione del valore. Questo perché la somma zero non può pre-scindere dall’esistenza di valori positivi e negativi, per cui eventuali incrementi di performance o valore prodotto dalle risorse IT in uno specifico contesto possono essere assorbiti o compensati da perdite di valore in un altro. Gli aspetti già noti Lo stato della ricerca sul fenomeno della generazione del valore at-traverso le risorse IT è sintetizzato da Kohli e Grover (2008) in quat-tro punti: • Le risorse IT generano valore; • Le risorse IT generano valore sotto determinate condizioni; • Il valore generato dalle risorse IT si manifesta sotto diverse forme; • Il valore generato dalle risorse IT può anche essere latente.

Introduzione e motivazione

17
Andando più nello specifico, un contributo differente viene invece fornito da Melville et al. (2004) che, attraverso il modello teorico rap-presentato in Figura 3, individuano i luoghi all’interno dei quali le ri-sorse IT contribuiscono alla generazione del valore. Secondo Melville et al. (2004) questo può avvenire a tre differenti livelli: l’ambiente macro, l’ambiente competitivo e la singola organizzazione. Partendo dal grado di dettaglio più basso, la singola organizzazione è l’entità che effettua l’investimento in risorse IT. A questo livello le risorse IT contribuiscono al processo già descritto di generazione del valore grazie all’interazione con le risorse umane e con altre risorse organizzative. Questa interazione contribuisce all’esecuzione dei pro-cessi di business che dovrebbero ricevere un beneficio evidente, misu-rabile e quantificabile. Tale beneficio può essere misurato grazie all’uso di specifici indicatori di performance. Il miglioramento delle performance dei singoli processi contribuisce, più in generale, al mi-glioramento della performance organizzativa nel suo complesso. La singola organizzazione opera in un ambiente esterno caratteriz-zato da altri soggetti. Un primo ambito di questo ambiente esterno è costituito dall’ambiente competitivo. In questo ambiente le risorse e i processi di business dell’organizzazione interagiscono con le risorse e i processi di business di altre organizzazioni nell’ambito delle relazio-ni inter organizzative. Le caratteristiche specifiche dell’ambiente competitivo possono quindi contribuire ad influenzare la capacità del-le risorse IT di contribuire alla generazione del valore. Infine, l’ambiente competitivo è a sua volta immerso in un ambien-te macro, che costituisce solitamente la nazione o l’area sovranaziona-le più estesa (come ad esempio l’Unione Europea) all’interno della quale le organizzazioni operano. A questo livello, specifiche caratteri-stiche (quali diverse policy o diversi framework normativi) dei paesi o delle aree nelle quali le organizzazioni operano, possono a loro volta influenzare il contributo delle risorse IT al processo di generazione del valore. Le prospettive di ricerca Come già precedentemente menzionato, in più occasioni è stata se-gnalata la necessità di abbandonare gli approcci di tipo macro per lo

Capitolo 1

18
studio del contributo delle risorse IT nella generazione del valore. Dal momento che la dinamica che regola l’interazione tra le risorse IT e il valore prodotto dall’organizzazione è complessa, un punto di osserva-zione più granulare potrebbe contribuire ad una migliore comprensio-ne del fenomeno. A tal proposito più lavori di ricerca hanno suggerito lo studio del contributo delle risorse IT al ciclo di generazione del valore dell’organizzazione al livello delle singole attività o dei processi di business (Barau, Kriebel, & Mukhopadhyay, 1995; Parker, Benson, & Trainor, 1998; Tallon, Kraemer, & Gurbaxani, 2000; Tallon P. , 2007; Ray, Muhanna, & Barney, 2007).
Figura 3. Il processo di generazione del valore – rielaborazione del grafico proposto da Melville et al. (2004)

Capitolo 1

24
L’uso di ontologie può essere quindi di aiuto nei contesti nei quali diversi soggetti hanno difficoltà a condividere la conoscenza sulla comprensione di uno specifico fenomeno organizzativo. Tale proble-ma si riscontra anche in merito al problema dell’identificazione del contributo delle risorse IT alla generazione del valore in contesti or-ganizzativi. In merito a tale aspetto, la condivisione di conoscenza tra il vertice dell’organizzazione e chi si occupa della gestione delle risor-se IT è indicato da contributi di letteratura come un elemento che può essere fonte di vantaggio competitivo (Choe, 2003; Bergeron, Raymond, & Rivard, 2004).

25
2. Il percorso di studio: approccio metodologico
Questo capitolo descrive l’approccio metodologico adottato nella definizione del metodo proposto. In particolare sono messi in eviden-za due aspetti. Un primo aspetto riguarda l’individuazione e l’utilizzo della BMO come strumento di supporto alla identificazione delle atti-vità che generano valore all’interno di una organizzazione. Il secondo aspetto riguarda invece l’integrazione di questo schema concettuale con la prospettiva delle risorse IT. Per ognuno dei due aspetti eviden-ziati è stata prestata adeguata attenzione alla validazione attraverso casi di test e applicazioni sviluppati in contesti reali.
L’identificazione delle attività che generano valore La letteratura suggerisce l’utilizzo della BMO come strumento di supporto per l’identificazione delle attività che contribuiscono alla creazione di valore all’interno delle organizzazioni (Braccini, Spagnoletti, & D'Atri, 2008; Braccini, 2008; Braccini, 2008; Braccini & Spagnoletti, 2008) . L’effettiva possibilità di utilizzare la BMO per tali scopi è stata testata tramite action research nell’ambito di un pro-getto Europeo del sesto programma quadro denominato LD-CAST. L’action research è un approccio di ricerca che ha alla sua base un fondamento di tipo pragmatico (Baskerville, 1999; Baskerville & Myers, 2004). Tale impostazione pragmatica viene suggerita come una strategia di ricerca ottimale per analizzare l’impatto di fenomeni nell’ambito di contesti organizzativi (Avison, Baskerville, & Myers, 2001). Nei progetti di action research i ricercatori cooperano con gli attori e gli esperti di dominio nella soluzione di problemi pratici, con

Il percorso di studio: approccio metodologico

27
generano valore nelle organizzazioni, si è fatto riferimento alle meto-dologie relative alla creazione e alla integrazione di ontologie. Una rasssegna completa delle metodologie di sviluppo delle onto-logie non è tra gli obiettivi del presente libro. I lettori interessati pos-sono però far riferimento al lavoro di Corcho et al. (2003) per ulteriori chiarimenti. Le informazioni fornite in questo paragrafo sono solo il-lustrative e hanno lo scopo di inquadrare l’approccio metodologico seguito per la definizione del metodo proposto in questo libro. I primi contributi in letteratura riguardanti le metodologie di svi-luppo delle ontologie vanno attribuiti a Gruber (1993), Uschold e Gruninger (1996), Gruninger (1998), e Uschold et al. (1998). Tali la-vori costituiscono le basi fondanti di numerosi contributi di ricerca successivi.
Ai fini dello sviluppo del metodo proposto nel seguente libro si è fatto riferimento alla metodologia On-To-Knowledge proposta da Sure et al. (2004). Questa metodologia si compone di cinque fasi (studio di fattibilità, avvio, affinamento, valutazione, applicazione ed evoluzio-ne). Ciascuna delle cinque fasi è divisa in sotto-fasi. L’intero processo
Studio
 di
 
fattibilità
 
• Identi?icazione
 del
 problema
 
• Deㄦnizione
 dell'area
 di
 applicazione
 
• Analisi
 della
 letteratura
 
• Decisione
 se
 creare
 una
 nuova
 ontologia
 o
 riutilizzarne
 una
 esistente
 
Avvio
 
• Deㄦnizione
 dei
 requisiti
 
• Deㄦnizione
 delle
  competency
 question
 
• De?inizione
 della
 terminologia
 
• Prima
 de?inizione
 semi-­‐formale
 
Af?inamento
 
• Af?inamento
 del
 primo
 schema
 semi-­‐formale
 
• Cristallizzazione
 delle
 competency
 question
 
• Formalizzazione
 e
 de?inizione
 di
 asiomi
 
• Creazione
 prototipo
 
Valutazione
 
• Valutazione
 formale
 per
 il
 tramite
 di
 teoremi
 di
 completezza
 
• Controllo
 di
 consistenza
 semantica
 
• Test
 della
 capacità
 di
 rispondere
 alle
 competency
 question
 
Applicazione
 
ed
 evoluzione
 
• Applicazione
 
• Gestione
 delle
 evoluzioni
 
Figura 5. Le fasi della metodologia On-To-Knowledge

Capitolo 2

28
previsto dal metodo, le sue fasi e le sotto-fasi, è rappresentato in Figu-ra 5. Nella metodologia On-To-Knowledge i passi di affinamento, valu-tazione, e applicazione ed evoluzione sono normalmente iterati più volte per gestire successive revisioni dell’ontologia. La metodologia On-To-Knowledge si basa quindi su una metodologia iterativa che ben si abbina all’iteratività della design research. Dal momento che una ontologia costituisce una rappresentazione formale di una realtà o di un fenomeno, nel processo di creazione vanno solitamente specificate delle domande alle quali il modello che si intende definire deve poter rispondere. Queste domande sono chia-mate competency question. Dal momento che in questo libro si inten-de fornire un metodo per identificare il contributo che le risorse IT forniscono al processo di generazione del valore nelle organizzazioni, le competency question che sono state definite sono le seguenti: • Quali sono le risorse IT più critiche? • Che cosa succede se una specifica risorsa IT cessa di fun-zionare? • Quali sono i singoli punti di fallimento potenziali? • Quando le risorse IT non saranno più in grado di soddisfare le richieste dell’organizzazione; • In che misura le singole risorse IT sono sovra/sotto utilizza-te? • L’infrastruttura IT è in grado di soddisfare le richieste at-tuali e future dell’organizzazione? • Quali servizi IT sono necessari per soddisfare i requisiti di business? • Che cosa offre la divisione IT in termini di servizi? Nello sviluppo del metodo le fasi di affinamento, valutazione, e applicazione ed evoluzione sono state iterate più di una volta e hanno beneficiato di input sia teorici che pratici, sia di esperienza diretta di persone operanti nel settore.

Capitolo 2

30
& Han, 2006). I domini ai quali le due ontologie da integrare fanno ri-ferimento possono essere tra di loro interrelati. In seguito alle attività di integrazione è possibile che si producano cambiamenti, e che tali cambiamenti vengano riportati in una singola ontologia integrata. Una comparazione tra i processi di interoperabilità è presentata in Tabella 1. La tabella mette in evidenza le principali differenze tra i tre processi. Tabella 1. Comparazione tra processi di interoperabilità Combinazione Allineamento Integrazione Input Due o più ontologie Due o più ontologie Due o più ontologie Output Una singola ontolo-gia Collegamenti tra le due ontologie Una singola ontologia su uno specifico do-minio Cambiamenti Alcuni cambiamenti nella nuova ontologia Utilizzo Diverse ontologie concernenti lo stesso dominio Diverse ontologie che prendono in considerazione do-mini complementa-ri. Necessità di consi-stenza tra ontologie Necessità di separa-zione tra ontologie
Creazione di una on-tologia su un concetto partendo da due onto-logie su due domini differenti
Una prima distinzione tra i tre processi di interoperabilità tra le on-tologie può essere fatta sulla base del risultato che questi contribui-scono a produrre. Nel caso del processo di allineamento il risultato finale consiste in un insieme di collegamenti tra le ontologie sorgente che però riman-gono tra di loro separate. Nel caso degli altri due processi di interope-rabilità il risultato è invece sempre una nuova ontologia. La differen-za tra i processi di combinazione ed integrazione consiste nel dominio di riferimento per le ontologie. Se le ontologie sorgente fanno riferi-mento allo stesso dominio, allora il processo di combinazione è quello più idoneo. Se invece le due ontologie hanno come riferimento due domini differenti, allora il processo più idoneo è quello di integrazio-ne.

Il percorso di studio: approccio metodologico

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Il punto di partenza di ogni processo di interoperabilità è l’identificazione delle corrispondenze tra i termini utilizzati dalle on-tologie sorgente (Jiménez-Ruiz, Grau, Horrocks, & Berlanga, 2009). Il razionale da seguire per l’identificazione di queste corrispondenze riguarda la ricerca di medesimi significati tra i diversi concetti delle ontologie. Una volta identificati, sarà necessario apportare i necessari cambiamenti ai termini delle ontologie al fine di ottenere l’integrazione. Il processo relativo all’identificazione di significato condivisi tra diverse ontologie può essere effettuato sia in maniera automatica che in maniera manuale. Un processo manuale richiede ovviamente che sia una persona (o un gruppo) ad identificare la somiglianza o l’equivalenza tra i significati dei termini delle diverse ontologie. Un processo manuale invece fa uso di un software automatizzato per otte-nere lo stesso risultato (Jiménez-Ruiz, Grau, Horrocks, & Berlanga, 2009). Un processo automatico è generalmente da preferire quado le ontologie sorgenti sono vaste ed estese a sufficienza (come numero di concetti) tanto da rendere un processo manuale troppo complicato da essere gestito. Nel caso dello sviluppo del metodo proposto in questo libro, il numero dei termini delle due ontologie da integrare (BMO e OLPIT) non è tale da giustificare l’adozione di un processo automa-tizzato.

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3. L’identificazione delle attività che generano valore nelle organizzazioni
Il termine valore ha una storia complessa alle spalle (Pitelis, 2009). Sebbene non si intenda fornire in questo capitolo una descrizione esaustiva della definizione del concetto di valore, si intende però for-mulare alcune considerazioni generali riguardanti il suo significato e le diverse accezioni nelle quali il concetto può essere usato nei se-guenti paragrafi. Come concetto, il valore è argomento di interesse per molte disci-pline ma, tra queste, l’economia è quello dove è stato studiato e svi-luppato per più di due secoli. Tra gli economisti classici, sia Adam Smith che David Ricardo hanno provveduto a fornire una definizione di valore. Ad Adam Smith (1904) va attribuita la distinzione tra il va-lore in uso (ovvero l’utilità di uno specifico oggetto), e il valore nello scambio (ovvero il potere d’acquisto di altri oggetti posseduto da uno specifico oggetto). David Ricardo, invece, ha evidenziato come il valore dipende dalla quantità di lavoro che è necessaria per produrre l’oggetto (definito commodity nell’economia classica). Questa affermazione ha contribui-to alla definizione della cosiddetta Teoria del Lavoro del Valore dove il punto centrale è lo sforzo produttivo necessario per produrre la commodity. Sebbene in epoca più recente, il concetto di valore ha egualmente attratto attenzione anche nel campo degli studi di management. La creazione del valore e il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile sono spesso elementi centrali della disciplina del manage-ment e dell’organizzazione (Collis & Montgomery, 1995; Saloner,

Le configurazioni di valore: Catena del Valore, Value Shop, e Value Network

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ordini, il trasporto, la pianificazione e la gestione della di-stribuzione. • Marketing e Vendite: include tutte quelle attività che sono necessarie al compratore per acquistare il prodotto quali la selezione del canale di distribuzione, la pubblicità, la pro-mozione, la definizione dei prezzi, e la gestione dei canali di vendita; • Servizi: include tutte le attività che offrono servizi necessari a mantenere e ad aumentare il contenuto di valore nel pro-dotto quali il supporto ai clienti, i servizi di assistenza e ri-parazione, l’installazione, la formazione, l’erogazione di parti di ricambio e l’aggiornamento. Le attività primarie sono svolte al meglio grazie ad altre attività de-finite di supporto. Le attività di supporto non contribuiscono diretta-mente alla creazione e alla consegna del valore al cliente finale, ma contribuiscono ad influenzare il modo nel quale le attività primarie vengono eseguite, e quindi la loro performance. Le attività di supporto descritte dalla Catena del Valore sono le seguenti: • Acquisti: include tutte le attività svolte per procurare gli in-put al processo di trasformazione quali l’acquisto di materie prime, l’acquisto di pezzi di ricambio, l’acquisto di edifici, macchine e altri beni strumentali; • Sviluppo della Tecnologia: include tutte le attività di svi-luppo tecnologico che supportano le altre attività della ca-tena del valore quali ricerca e sviluppo, automazione di processo, progettazione e ri-progettazione di processi; • Gestione dell Risorse Umane: include tutte le attività asso-ciate al reclutamento, alla formazione e al mantenimento di impiegati e manager; • Attività Infrastrutturali: include tutte le attività quali il ge-neral management, la pianificazione, la contabilità, gli affa-ri generali, il controllo di qualità e simili. La rappresentazione grafica della Catena del Valore suggerisce an-che ulteriori considerazioni. In primo luogo, dal momento che la cate-na ha la forma di una freccia, questo sta ad indicare che il processo di produzione del valore fluisce attraverso le attività evidenziate che

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vanno svolte in sequenza. Le attività di supporto, invece, sono rappre-sentate come una pila ad indicare che non vanno eseguite in sequenza ma in parallelo, e che influenzano tutte le attività primarie. In ultimo, la freccia posta alla fine della Catena del Valore indica il margine, ovvero il valore aggiunto creato dalle attività svolte dalle organizza-zioni, a significare che tutte le attività comprese nella catena contri-buiscono insieme alla produzione del valore che viene infine erogato al cliente. Limiti della Catena del Valore La Catena del Valore costituisce un framework condiviso per la descrizione dei fenomeni di generazione del valore all’interno delle organizzazioni. A livello di settore produttivo, il framework della Ca-tena del Valore si basa su un modello concettuale definito delle Cin-que Forze che è rappresentato in Figura 7. La Catena del Valore e il modello delle Cinque Forze hanno pro-fondamente influenzato gli studi di management sul tema della crea-zione del valore (Huemer, 2006). La Catena del Valore ha sicuramente il merito di identificare le at-tività generiche che contribuiscono al processo di generazione del va-lore delle imprese industriali. Anche se la Catena del Valore non indi-ca in maniera diretta quali sono le attività strategiche, descrive un pro-cesso semplice e lineare che contribuisce alla creazione del valore. Insieme ai suoi vantaggi, anche le limitazioni della Catena del Va-lore sono ampiamente note. In primo luogo Stabel e Fjeldstad (1998) puntualizzano che, sebbene il modello della Catena del Valore sia di facile applicazione per le imprese industriali, risulta molto più oscuro e generico per altri tipi di attività2, ed in particolare per l’industria dei servizi (Løwendahl, 1992; Armistead & Clark, 1993; Sthonehouse, Pemberton, & Barber, 2001). Il problema consiste nel fatto che in tali contesti la produzione del valore avviene in maniera diversa. E’ quin-di difficile individuare nelle aziende che erogano servizi le stesse atti- 2 Tra le altre, Stabel e Fjeldstad (1998, p. 414) fanno riferimento alle assicura-zioni, alle banche, alla lavorazione dei metalli, alle telecomunicazioni, ai servizi sa-nitari, alle attività petrolifere, alle attività ingegneristiche, e ai trasporti.

Le configurazioni di valore: Catena del Valore, Value Shop, e Value Network

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laboratori di ricerca o unità operative militari da combatti-mento. Come risulta dalla descrizione, tale classificazione di tecnologie si basa sull’assunto che ciascuna di esse è in grado di supportare al me-glio uno specifico tipo di task o attività. Basandosi su questa tipologia di task e tecnologie, Stabel e Fjeldstad (1998) teorizzano che per ogni coppia task-tecnologia esiste anche una diversa configurazione del va-lore. Sulla base di questo assunto teorico giungono a definire tre di-verse configurazioni del valore: le Catene del Valore, i Value Shop, e le Value Network. Una panoramica delle principali differenze tra le tre configurazioni di valore è fornita in Tabella 2. Ad eccezione della Ca-tena del Valore, già descritta precedentemente, le altre configurazioni del valore verrano descritte nei paragrafi seguenti. Tabella 2. Confronto tra diverse configurazioni del valore - basato su Stabel e Fjeld-stad (1998, p. 415)
Catena del Valore Value Shop Value Network Logica di crea-zione del valore - Trasformazione di input in output - Risoluzione di pro-blemi dei clienti - Collegamento tra clienti Tecnologia pri-maria di suppor-to - Long-linked o di concatenamento - Intensiva - Di Mediazione Attività prima-rie - Logistica in in-gresso - Operazioni - Logistica in uscita - Marketing - Servizio
- Identificazione del problema - Problem Solving - Scelta - Esecuzione - Control-lo/Valutazione
- Promozione della rete e gestione dei contratti Fornitura servizio
Tipo di intera-zione tra attività - Sequenziale - Ciclica o a spirale - Simultanea o paral-lela Interdipendenza tra attività pri-marie - Pooled - Sequenziale - Pooled - Sequenziale - Reciproca - Pooled Reciproca Principali driver di valore - Reputazione - Economia di scala Capacità di utilizzo Struttura di ge-nerazione del va-lore - Catene interrelate - Laboratori - Reti stratificate e interconnesse

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ze specialistiche o personale con un elevato grado di esperienza (Stabel & Fjeldstad, 1998).
Una rappresentazione grafica della struttura delle attività di un Va-lue Shop è fornita in Figura 8. Le categorie generiche di attività primarie previste dai Value Shop sono: • Identificazione del Problema: queste attività sono associate con l’identificazione e la formulazione di un problema da risolvere e con la scelta dell’approccio di massima da im-piegare per la soluzione dello stesso; • Problem Solving: si tratta di un insieme di attività associate con la generazione e la valutazione di possibili soluzioni al-ternative al problema da risolvere;
Figura 8. La struttura di un Value Shop – elaborazione personale da (Stabel & Fjeldstad, 1998)

Le configurazioni di valore: Catena del Valore, Value Shop, e Value Network

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lative ai contratti, all’infrastruttura e all’erogazione dei servizi sono eseguite in maniera concomitante (Stabel & Fjeldstad, 1998). Il rapporto esistente tra gli attori di questa rete non è quella di for-nitore e cliente, come nella Catena del Valore, piuttosto nel caso delle Value Network questi soggetti co-partecipano all’erogazione di servizi di mediazione. Da questo punto di vista l’intera industria non è altro che una struttura di reti di mediazione tra di loro interconnesse.
Le attività principali in una Value Network mostrano un certo gra-do di sovrapposizione e di interazione come anche mostrato dalla par-te bassa della Figura 9 che illustra la struttura di una rete di valore. Al contrario della Catena del Valore, la rappresentazione grafica delle at-tività delle Value Network non ha la forma di una freccia ad indicare che la creazione del valore non ha una direzione perché scaturisce ora dall’intermediazione tra i membri della rete. Le attività primarie gene-
Figura 9. La struttura di una Value Network – elaborazione personale da (Stabel & Fjeldstad, 1998)

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riche di una Value Network come descritte da Stabel e Fjeldstad (1998) sono: • Promozione della Rete e Gestione di Contratti: questa cate-goria include tutte quelle attività associate con l’invito ri-volto ai clienti ad entrare a far parte della rete e alla loro successiva selezione. Questo gruppo di attività include an-che la stipula, la gestione, e la risoluzione del contratto di fornitura di servizi con i corrispettivi previsti; • Fornitura dei Servizi: vengono qui incluse tutte le attività associate con la creazione, il mantenimento, e la cessazione del legame tra clienti, includendo anche i pagamenti relativi al valore ricevuto. Il legame stabilito tra i clienti può essere sia di tipo sincrono che di tipo asincrono; • Gestione Infrastruttura: include tutte le attività necessarie a mantenere l’infrastruttura fisica della rete in una condizione tale da poter rispondere alle richieste di servizio dei clienti. Tra le attività di supporto in una organizzazione che adotta la con-figurazione della Value Network, quelle relative alla tecnologia sono molto rilevanti. Queste attività includono anche due importanti attività di sviluppo: lo sviluppo dell’infrastruttura di rete e lo sviluppo del servizio. Tra le altre attività di supporto, gli approvvigionamenti sono strettamente connessi allo sviluppo della rete e dei servizi. In maniera molto simile anche la gestione delle risorse umane è fatta in modo dif-ferente nel caso dello sviluppo dell’infrastruttura o di quello dei servi-zi. In ultimo va fatto presente che l’infrastruttura rappresentata nella Figura 9 rappresenta l’infrastruttura dell’organizzazione che opera con una configurazione di Value Network, non quella della rete stessa (ov-vero dei soggetti che ne fanno parte).
L’impatto delle tecnologie ICT sulle configurazioni di valore: Le Value Constellation Le tre configurazioni di valore descritte nei paragrafi precedenti non sono altro che tentativi di identificare una logica generica di gene-razione del valore che possa essere applicata ad organizzazioni che operano in specifiche industrie e con diverse configurazioni di attività.

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zialmente assegnati ad altri attori. Nel caso del trasporto e del mon-taggio non è più il personale del fornitore che se ne occupa ma nel ca-so di IKEA è il cliente stesso. All’occorrenza tali attività divengono però nuovamente servizi offerti dal cliente che può ad esempio richie-dere il trasporto presso la sua abitazione a pagamento. Quelli che pri-ma erano componenti della catena del valore sono ora stati isolati e trasformati in servizi individuali. Quella che era la catena del valore originale è stata quindi decostruita e ri-assemblata secondo una nuova configurazione di attività. Il concetto di Value Constellation può quindi portare leggermente oltre i concetti di Catena, Value Shop e Value Network perché, anzi-ché teorizzare un assetto infrastrutturale fisso delle attività che contri-buiscono alla generazione del valore, descrive il processo di genera-zione del valore come una attività di de-costruzione e ri-costruzione di Catene, Value Shop, e Value Network tramite la riassegnazione di ruo-li e attività agli attori. Da questo punto di vista le tecnologie dell’informazione e della comunicazione hanno un grande potenziale di impatto dato che possono alterare il modo con il quale le attività vengono svolte, offrendo nuove possibilità di riconfigurazione e quin-di nuove fonti di valore.
Il Modello di Business La de-costruzione di Catene del Valore, Value Shop, e Value Net-work e la loro ricostruzione in nuove configurazioni di valore è una fonte di notevoli opportunità di business (Schweizer, 2005). Per de-scrivere queste potenzialità di business, spesso collegate all’utilizzo di tecnologie dell’informazione e della comunicazione, è stato più volte utilizzato il concetto teorico di Modello di Business (Lewis, 1999; Feng, Froud, Johal, Haslam, & Williams, 2001). In breve un Modello di Business descrivere come una organizzazione crea valore e lo tra-sferisce al cliente, realizzando un profitto (Bienstock, Gillenson, & Sanders, 2002). Il concetto di Modello di Business è divenuto popolare a partire dall’avvento della new economy. La disponibilità di soluzioni ICT sempre più versatili e sempre più economiche ha contribuito a rendere

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Figura 10. Relazioni tra sotto-domini di ricerca nei Modelli di Business - rielabora-zione da Pateli & Giaglis (2003)
Il ruolo del Modello di Business nel processo di generazione del Valore Un elemento centrale in comune tra molte delle definizioni di Mo-dello di Business riguarda il fenomeno di generazione del valore. Il concetto di Modello di Business viene utilizzato spesso per descrivere la logica di generazione del valore adottata da una organizzazione, o da un insieme di organizzazioni che fanno business insieme. Visto sotto questo punto di vista il Modello di Business diviene una lente

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Tabella 3. Sotto-domini di ricerca relativi ai Modelli di Business Sotto-domini Focus Definizioni Definizione di scopo, campo di applicazione, ed elementi del Modello di Business, includendo le relazioni con altri concetti quali Strategia e Pro-cessi di Business Componenti Decomposizione del concetto di Modello di Busi-ness nei suoi elementi principali Tassonomie Categorizzazione dei Modelli di Business in un insieme di tipologie costruite secondo specifici criteri Modelli concettuali Organizzazione delle informazioni sul concetto di Modello di Business attorno ad un numero diffe-rente di prospettive, finalizzata alla identificazio-ne e descrizione delle relazioni tra questi elementi Strumenti e metodi di progettazione Sviluppo di standard, linguaggi, e software per automatizzare il processo di progettazione di Mo-delli di Business Fattori di Adozione Analisi dei fattori che influenzano l’adozione or-ganizzativa dei Modelli di Business Modelli di Valuta-zione Identificazione dei criteri per misurare la fattibili-tà, la praticabilità, e la profittabilità di nuovi Mo-delli di Business o comparazione tra diverse alter-native e/o best practice Metodologie di Cambiamento Formulazione di linee guida al cambiamento di modelli di Business Esistenti al fine di aiutare le organizzazioni nella transizione ad un nuovo Mo-dello di Business
Il Modello di Business di una organizzazione Allo stato attuale sono disponibili diversi approcci che consentono di applicare il concetto teorico di Modello di Business per descrivere la logica di generazione del valore di organizzazioni reali (Andersson, et al., 2006). Alcuni di questi approcci fanno uso di schemi concettuali che rappresentano la struttura (intesa come componenti e loro relazio-ni) di un generico modello di business. Tali schemi concettuali posso-no poi essere applicati a contesti reali. I tre principali schemi concet-

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strategico e i singoli processi di business). La BMO, infatti, descrive solo quelle parti dell’organizzazione che influiscono sul processo di generazione del valore. Tuttavia il modello proposto può essere esteso per includere anche elementi che originariamente non ne sono inclusi. Tabella 4. La struttura di un Modello di Business (Osterwalder et al. 2005) Pilastri Building Block Descrizione Prodotto Valore Proposto Una visione generale dell’insieme di prodotti e servizi offerti ai clienti
Interfaccia con il Cliente
Clienti Il segmento di clienti ai quali una azienda intende offrire il valore che produce Canali di distribuzione I mezzi utilizzati per entrare in contatto con i clienti Relazioni L’insieme dei legami che una azienda stabilisce con i propri clienti
Gestione dell’infrastruttura
Configurazione di Valore La combinazione di attività e ri-sorse necessarie per produrre valore e consegnarlo al cliente Capacità L’abilità di eseguire un insieme di attività ben definite necessa-rie per produrre e consegnare valore al cliente Partnership Insieme di accordi di partner-ship tra più aziende al fine di creare valore per il cliente
Aspetti finanziari
Struttura dei costi La rappresentazione in termini di moneta di tutti i mezzi e gli strumenti utilizzati nel modello di business Modello di ricavi Il modo tramite il quale viene generato reddito a partire da un insieme di flussi di ricavo Una alternativa alla BMO per la definizione di un Modello di Busi-ness in un’ottica intra-organizzativa è fornita da Mc Carthy (1982), e Geers e McCarthy (1999) con la Resource Event Agent (REA) ontolo-gy. Anche se il contributo da loro proposto non è direttamente indiriz-

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zato alla descrizione di un Modello di Business (Andersson, et al., 2006), può essere utilizzato anche a tale scopo. Secondo la REA ci sono tre elementi rilevanti in un Modello di Bu-siness. Il primo è costituito dalle Risorse. Una risorsa è un bene, un servizio o della moneta che può essere oggetto di scambio. Le Risorse sono scambiate tra Agenti (il secondo elemento), sia singoli individui che entità o organizzazioni, nella circostanza di determinati Eventi (l’ultimo elemento di questo modello) quali transazioni di business o accordi di altro tipo. Nell’applicazione della REA un Modello di Business è definito come una dualità di eventi collegati da una relazione di scambio. In uno di questi due eventi una Risorsa viene solitamente persa o trasfe-rita in cambio di un’altra Risorsa che viene invece guadagnata o rice-vuta. La rappresentazione del modello può però essere anche più complessa, coinvolgendo simultaneamente più di due eventi. Nel descrivere un Modello di Business la REA interpreta un pro-cesso come uno dei dipartimenti funzionali o delle funzioni descritti dalla Catena del Valore di Porter (Porter M. , Book, 1985). Il Modello di Business nei rapporti inter-organizzativi Già parlando delle configurazioni di valore era stato reso evidente come la generazione del valore potesse avvenire sia all’interno di una singola entità, che tra un insieme di entità collegate in un network di relazioni inter-organizzative. Tali considerazioni risultano quindi va-lide anche nel caso del Modello di Business. A tal proposito Gordijn e Tan (2005) hanno proposto un modello concettuale denominato e3-Value tramite il quale è possibile descrive-re e rappresentare lo scambio di valore all’interno di un network di soggetti che operano in maniera cooperativa. Secondo questo approccio lo scambio di valore avviene tra un in-sieme di Attori. Ogni attore è definito come una entità economica, le-gale, o organizzativa indipendente che esegue delle attività che gene-rano valore. Gli Attori si scambiano tra di loro degli Oggetti quali beni, servizi, diritti, o anche esperienze di consumo. Tali Oggetti sono ido-nei allo scambio in quanto rappresentano elementi di valore per uno o

Le configurazioni di valore: Catena del Valore, Value Shop, e Value Network

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zioni di valore applicabili sono quelle compatibili con la prospettiva teorica di riferimento adottata, e quindi quella della Catena del Valo-re per la REA e della Value Network per a e3-Value. Tabella 5. Confronto tra i tre modelli illustrati
BMO REA e3-Value Origine Sistemi Informativi Accounting e-Business Prospettiva teorica RBV Catena del Valore Rete di Valore Configurazione di valore Catena, Laboratori, Rete Catena Rete Focus Intra-organizzativo Intra-organizzativo Inter-organizzativo Anche il focus adottato per la definizione del Modello di Business è differente per ognuno dei tre approcci proposti. Mentre sia la BMO che la REA descrivono un Modello di Business prendendo come pun-to di riferimento tutte attività che avvengono all’interno di una singola entità, la e3-Value invece, dal momento che adotta una logica di scambio in rete, prevede la compresenza di più entità che contribui-scono alla generazione del valore. Relativamente alla loro applicabilità in contesti reali è possibile formulare ulteriori considerazioni circa le differenze tra BMO, REA e e3-Value. Tra i principali vantaggi della BMO nell’applicazione in contesti concreti va sicuramente menzionata la possibilità di fornire una rappresentazione di un Modello di Business di tipo scalare, ovvero che consente di passare da gradi di dettaglio minori a gradi di detta-glio maggiori. Nel grado di dettaglio minore è possibile descrivere un Modello di Business facendo riferimento solo ai quattro pilastri prin-cipali o solo ai building block. In caso di necessità è poi possibile an-dare ulteriormente in dettaglio scendendo nella descrizione a livello dei singoli elementi del Modello di Business. Un possibile svantaggio della BMO consiste invece nella complessità (potenziale) del modello proposto. Al massimo grado di dettaglio la descrizione della BMO presenta numerosi concetti e relazioni, come mostrato visivamente in Figura 12. Dominare tale complessità non è sempre facile anche per-ché la BMO non prevede alcuno strumento di supporto alla sua appli-cazione al caso concreto.

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La e3-Value offre invece la possibilità di modellare Value Network senza seguire uno schema concettuale rigido come quello della BMO. Inoltre a supporto dell’attività di descrizione di una Value Network reale la e3-Value offre anche degli strumenti di modellazione che con-sentono di effettuare anche delle semplici analisi di profittabilità. In ogni caso la e3-Value può però essere utilizzata solo in quei contesti dove la logica di creazione del valore si basa su una dinamica di rete. Al di fuori del contesto delle Value Network la e3-Value non è in gra-do di fornire alcun contributo nella definizione di un Modello di Busi-ness. In ultimo la REA ha dal suo il vantaggio di proporre un modello concettuale che è meno complesso di quello definito dalla BMO. La principale limitazione della REA riguarda invece la sua origine nella disciplina dell’accounting. In conseguenza di ciò, infatti, la descrizio-ne degli scambi di valore, e quindi dei Modelli di Business, fatti trami-te la REA devono basarsi su una coppia di eventi dove avviene lo scambio in una logica di configurazione del valore quale quella della Catena del Valore.
Figura 12. La struttura completa della BMO

Le configurazioni di valore: Catena del Valore, Value Shop, e Value Network

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La scelta di un approccio Ai fini del contributo che in questo libro si intende proporre, ovve-ro della definizione di un metodo per l’identificazione del contributo delle risorse IT al processo di generazione del valore nell’organizzazione, il concetto di Modello di Business è stato chiama-to in causa in quanto consente di identificare le attività che contribui-scono a generare tale valore. I paragrafi precedenti hanno contribuito a descrivere quelli che so-no attualmente gli approcci disponibili in letteratura per la descrizione e la rappresentazione di un Modello di Business. Tra tutte le proposte quella adottata per il metodo descritto nel presente libro è quello della BMO. La motivazione che sta alla base della sua adozione riguarda prevalentemente tre aspetti. In primo luogo il modello della BMO è il più generalizzabile tra quelli proposti poiché può essere applicato con qualsiasi configura-zione di valore e, di conseguenza, per qualsiasi natura del task svolto dall’organizzazione. In secondo luogo il modello proposto dalla BMO ha anche il van-taggio di descrivere nel dettaglio l’infrastruttura interna dell’organizzazione alla quale il Modello di Business fa riferimento identificando le attività tramite le quali viene generato il valore, le ri-sorse necessarie, e gli attori coinvolti. In ultimo, il modello della BMO può anche essere applicato a con-testi reali seguendo una logica di tipo incrementale. Dal momento che la sua struttura è descritta come un insieme di affinamenti successivi, lo stesso può essere fatto nell’applicazione della BMO per l’identificazione delle attività che generano valore all’interno delle or-ganizzazioni. Questo vantaggio costituisce una opportunità e una faci-litazione nel caso dell’applicazione ad un contesto reale. L’opportunità consiste nella possibilità di affrontare l’analisi in ma-niera incrementale e graduale, mentre la facilitazione consiste nella possibilità di introdurre prima pochi concetti (e spesso facilmente condivisibili) per poi andare sempre più in dettaglio con affinamenti successivi. L’unica limitazione della BMO in riferimento al fine per il quale è stata scelta riguarda l’assenza di specifici riferimenti alle risorse IT. Il

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riferimento alle risorse nella BMO è difatti effettuato senza specifica-re nel dettaglio il loro tipo e le loro caratteristiche. Per tale motivo lo schema della BMO potrebbe essere esteso per includere più diretta-mente le risorse IT.

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5. Il Modello di Business in un contesto di coope-razione inter-organizzativa transnazionale: il caso LD-CAST
Avendo descritto i differenti approcci per la definizione di un Mo-dello di Business in questo capitolo si mostrerà il risultato dell’applicazione della BMO alla definizione del Modello di Business in un contesto di cooperazione inter-organizzativa transnazionale. Il contesto al quale si fa riferimento nel presente capitolo è quello del progetto LD-CAST finanziato nell’ambito del 6° Programma Quadro dall’Unione Europea con l’obiettivo di abilitare la coopera-zione transnazionale tra camere di commercio ai fini di supportare l’iniziativa imprenditoriale privata. Con questo obiettivo, e in linea con le linee guida dello European Interoperability Framework (EIF), i partner del progetto hanno definito in questo progetto una metodolo-gia di cooperazione, sviluppato una piattaforma prototipale e definito il relativo modello di business. Le informazioni principali (partenaria-to, dimensione economica e date) relative al progetto LD-CAST sono illustrate in Figura 13 a pag. 64. Il partenariato del progetto è composto da università e centri di ri-cerca, da aziende in possesso di competenze IT specialistiche e dalle camere di commercio di quattro paesi: Bulgaria, Italia, Polonia e Ro-mania. Nell’ambito del progetto le camere di commercio avevano il ruolo di fornitori di servizio dovendo erogare per il tramite della piat-taforma LD-CAST stessa servizi volti al supporto alle iniziative im-prenditoriali delle piccole e medie imprese.

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forma di LD-CAST. Al fine di condividere una definizione comune di Modello di Business e con l’intento di identificare uno strumento che chiarisse come definirlo, i partner del progetto hanno deciso di adotta-re la BMO. All’inizio del progetto ogni camera di commercio è stata concorde nell’affermare che la principale fonte di creazione di valore per i clienti della piattaforma LD-CAST riguardava l’offerta giornaliera di servizi a supporto delle iniziative imprenditoriali transnazionali. Sulla base di questa considerazione è stato identificato un primo insieme di servizi che dovevano essere erogati attraverso la piattaforma (tra i quali: ricerca di un partner affidabile, verifica legale, verifica fiscale, verifica tecnica di conformità, verifica di conformità di qualità e altri). Un secondo aspetto rilevante riguardava l’individuazione dei clien-ti ai quali i servizi di LD-CAST avrebbero dovuto essere indirizzati e le modalità con le quali gli attori coinvolti avrebbero dovuto stabilire con loro solidi legami. Da questo punto di vista i gruppi di clienti ai quali indirizzare i servizi di LD-CAST non sono affatto omogenei nei quattro paesi. Ad esempio, la categoria di clienti tipo alla quale i ser-vizi della piattaforma LD-CAST erano indirizzati era costituita preva-lentemente da imprenditori. Tuttavia per ognuno dei paesi esistono delle piccole differenze: in Italia, oltre ai piccoli imprenditori anche gli studenti sono potenziali clienti di LD-CAST, in Polonia e Romania i consulenti, e in Bulgaria da associazioni professionali. Il terzo aspetto riguardava invece l’area infrastrutturale del modello di business. Relativamente a questo aspetto le camere di commercio dovevano definire: (i) come affrontare gli aspetti infrastrutturali dell’erogazione dei servizi tramite la piattaforma LD-CAST, (ii) i partner necessari per l’erogazione dei servizi tramite la piattaforma di LD-CAST, (iii) le tipologie di imprese/organizzazioni coinvolte nel business cooperativo di LD-CAST. In questo contesto i partner avrebbero dovuto definire la configura-zione di valore necessaria per erogare servizi ai clienti, instaurare con loro delle relazioni di business, e successivamente mantenerle attive. Altro elemento importante di questa infrastruttura riguardava l’insieme delle attività necessarie per l’erogazione dei servizi tramite la piattaforma di LD-CAST. Anche in questo caso le differenze am-bientali tra i singoli partner avrebbero influenzato gli aspetti infra-

Il Modello di Business in un contesto di cooperazione inter-organizzativa transnazionale: il caso LD-CAST

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strutturali. Per fare un esempio, tra tutte le differenze tra i vari paesi vale la pena menzionare che l’affiliazione alla camera di commercio che in alcuni casi è obbligatoria mentre in altri è volontaria. Ad esem-pio il caso Italiano è piuttosto differente dagli altri dal momento che le camere di commercio sono enti pubblici e che l’iscrizione da parte delle imprese è obbligatoria. Ovviamente nell’uno o nell’altro caso la strategia di relazione con il cliente avrebbe dovuto essere differente. L’ultimo aspetto da prendere in considerazione riguarda il lato fi-nanziario e in particolare il modello di revenue grazie al quale l’intero business di LD-CAST deve auto-sostenersi. Anche in questo caso le potenziali revenue e la struttura dei costi risultava influenzata dai di-versi livelli di maturità tecnologica e dalla diversa efficienza dei pro-cessi di business dei singoli paesi membri. Il modello di business di LD-CAST è stato quindi definito nelle in-tenzioni dei partner attorno al modello del punto di vendita virtuale corrispondente ad un portale interoperabile gestito direttamente da una delle organizzazioni che fanno parte del consorzio di LD-CAST. L’intero processo di definizione del modello di business di LD-CAST ha seguito la struttura della BMO. La definizione è avvenuta in più fasi, ognuna delle quali volta a coprire uno degli elementi del mo-
Figura 14. Il processo di definizione del modello di business di LD-CAST

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6. Tecnologia e processi di business
Come più volte menzionato lo scopo del presente volume è quello di fornire un approccio che possa contribuire a mettere in evidenza il contributo che le risorse IT offrono alle attività che generano valore all’interno dell’organizzazione. Dopo aver introdotto il concetto teori-co di Modello di Business come strumento idoneo ad identificare le at-tività che contribuiscono al ciclo di creazione del valore, nel capitolo presente verrà discusso come le risorse IT influenzano tali attività. Solitamente una infrastruttura IT è composta da un insieme di ri-sorse, sia tecniche che umane, che interagendo tra di loro erogano dei servizi e/o delle capacità alle attività e ai processi di business. In que-sta maniera l’infrastruttura IT contribuisce a supportare le attività svolte dall’intera organizzazione (alterando il modo con il quale que-ste vengono eseguite e cambiandone anche la loro performance). A seconda del grado di complessità dell’infrastruttura IT di una organiz-zazione, l’identificazione delle singole risorse IT che influenzano i processi di business può essere semplice o meno (Scheepers & Scheepers, 2008). Un approccio molto diffuso per identificare il ruolo delle risorse IT all’interno delle organizzazioni consiste nel ritenerle parte di un pro-cesso di erogazione di servizi interni e/o esterni. Da questo punto di vista quindi la divisione IT può essere vista come un fornitore di ser-vizio che opera per la soddisfazione del suo cliente. Tale cliente può essere sia interno all’organizzazione che esterno. Questa prospettiva che vede l’IT come service provider per l’organizzazione fa capo alla disciplina dell’IT Management e dell’IT Service Management.

Tecnologia e processi di business

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da revisione, che è stata comunque abbandonata nel 2009. Attualmen-te lo standard è giunto alla revisione numero tre. ITIL® offre un insieme di procedure che costituiscono best practice nell’IT service management e offre una guida alle organizzazioni de-siderose di implementare l’IT Service Management. ITIL® ha anche il merito di costituire la base per lo standard internazionale ISO/IEC 20000 (Clark, 2007). Nella sua attuale revisione ITIL® adotta un mo-dello di processo per l’IT service management fortemente incentrato sul ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) come mostrato nella Figura 16. Ai fini del metodo che si intende proporre con il presente libro, i contributi che lo standard ITIL® può fornire, e ha senso discutere, so-
Figura 16. Il modello di process di ITIL® v3

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La TOVE è stata sviluppata nell’ambito delle attività del progetto TOVE con lo scopo di realizzare un set integrato di ontologie per mo-dellare sia enti pubblici che privati. La TOVE si compone di diversi elementi: le Attività, le Risorse, l’Organizzazione, i Prodotti, i Requi-siti, la Qualità secondo la norma ISO 9000, e l’Activity-Based Costing. La struttura completa della TOVE è mostrata in Figura 17. La EEO è invece composta da una collezione di termini e defini-zioni potenzialmente rilevanti per l’impresa. La EEO è stata definita nell’ambito delle attività del progetto Enterprise. L’insieme dei termi-ni descritti dalla EEO è presente in Tabella 8. Sia la EEO che la TOVE non includono contributi direttamente mi-rati all’identificazione delle relazioni tra le risorse IT e le attività che generano valore all’interno delle organizzazioni.
Figura 17. La struttura della TOVE

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Tabella 8. Lista dei termini della Edinburgh Enterprise Ontology
Attività Organizzazio-ne Strategia Marketing Tempo Activity Activity Speci-fication Execute Executed Ac-tivity Specifica-tion T-Begin T-End Pre-Condition Effect Doer Sub-Activity Authority Activity Owner Event Plan Sub-Plan Planning Process Specification Capability Skill Resource Resource Allo-cation Resource Substitute
Person Machine Corporation Partnership Partner Legal Entity Organisational Unit Manage Delegate Management Link Legal Owner-ship Non-legal Ownership Ownership Owner Asset Stakeholder Employment Contract Share Shareholder
Purpose Hold Purpose Intended Pur-pose Strategic Pur-pose Objective Vision Mission Goal Help Achieve Strategy Strategic Plan-ning Strategic Ac-tion Decision Assumption Critical As-sumption Non-Critical Assumption Influence Fac-tor Non-Critical Influence Fac-tor Critical Success Factor Risk
Sale Potential Sale For Sale Sale Offer Vendor Actual Cus-tomer Potential Cus-tomer Customer Reseller Product Asking price Sale Price Market Segmentation Variable Market Seg-ment Market Re-search Brand Image Feature Need Market Need Promotion Competitor
Time Level Time Interval Time Point

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Processo di business In riferimento alle definizioni fornite dalla letteratura (Davenport, 1993; Hammer & Champy, 1993; Johansson, Johansson, & Pendlebury, 1993; Rummler & Brache, 1995), per processo di busi-ness si intende un insieme di attività influenzate dalle politiche e dagli standard adottati dall’organizzazione che acquisiscono una serie di in-put provenienti dall’ambiente esterno o da altri processi, manipolano tali input, e producono dei risultati (output) indirizzati all’ambiente esterno o ad altri processi. Un processo di business è quindi composto da una serie di attività tra di loro collegate. Come anche indicato nei contributi dell’IT Servi-ce Management, un processo di business ha di solito una chiara moti-vazione che ne giustifica la sua esistenza. Ad un processo di business sono di solito assegnati un nome una descrizione.
Attività Una attività è una singola operazione atomistica svolta o da una ri-sorsa umana o da una risorsa strumentale (che può essere IT o meno). Una attività contribuisce all’output complessivo del processo pren-dendosi carico di una parte dell’insieme delle operazioni che vengono svolte all’interno di un processo. Le attività formano i processi di business. Una attività può quindi essere legata ad altre attività che possono essere a questa o precedenti o successive. Una attività viene solitamente indicata da un nome e da una descrizione. Affinché l’esecuzione dell’attività sia possibile, una attività può avere bisogno di un servizio IT di business.
Servizi IT In termini generici i servizi IT sono erogati da un fornitore di ser-vizi IT. Per l’erogazione di tali servizi IT il fornitore fa di solito uso di risorse IT. I servizi IT vengono distinti in tre tipologie differenti: ser-vizi di business, servizi di applicazione, e servizi infrastrutturali.

La tecnologia e la generazione del valore nelle organizzazioni

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Servizi di business Un servizio IT di business è un servizio che si occupa di rendere disponibile le capacità di un insieme di risorse IT al cliente attraverso l’esecuzione di attività e/o processi. Un servizio di business può quin-di contribuire all’esecuzione di una attività sia supportandola che ese-guendola materialmente. Per poter essere eseguito un servizio di busi-ness può richiedere altri servizi di business e dei servizi di applicazio-ne. Un servizio di business viene di solito indicato con un nome e con una descrizione. Servizi di applicazione Un servizio di applicazione è un servizio che eroga le funzionalità offerte da un software ai servizi di business. Per poter operare un ser-vizio di applicazione può aver bisogno di altri servizi di applicazione e di uno o più servizi infrastrutturali. Un servizio di applicazione è di solito indicato da un nome e da una descrizione. Servizi infrastrutturali Un servizio infrastrutturale offre le potenzialità dei componenti, ovvero delle risorse IT, agli altri servizi. Tale servizio è quello più vi-cino all’infrastruttura IT, ovvero all’insieme delle risorse IT gestite dall’organizzazione. Un servizio infrastrutturale si basa su uno o più componenti o risorse IT. Per poter operare un servizio infrastrutturale può avere bisogno di uno o più servizi infrastrutturali. Un servizio in-frastrutturale viene di solito identificato da un nome e da una descri-zione.
Componenti IT I componenti IT sono risorse IT che abilitano il funzionamento dei servizi IT infrastrutturali e sui quali si basano tutti i servizi IT che so-no stati precedentemente descritti. I componenti IT possono essere di diverso tipo: componenti fisici, componenti virtuali, e gruppi.

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Per ogni risorsa IT viene specificata la sua capacità transazionale espressa come unità per intervallo temporale. L’intervallo temporale come è stato detto è sempre il mese, mentre per l’unità si indicano grandezze differenti quali Mb/Gb per i dati e T per le transazioni. I numeri indicati nelle relazioni tra i componenti specificano la richiesta effettuata dai vari servizi. Ove non indicato la richiesta fa sempre rife-rimento all’unità T (transazioni). La Figura 18 mostra in maniera visuale l’insieme delle relazioni esistenti tra i vari componenti IT, e tra questi e le attività che fanno parte di un processo di business. Per non complicarlo troppo, nell’esempio riprodotto in queste pagine il livello di dettaglio adottato è di tipo medio/alto. Proprio per questo motivo la rete viene conside-rata come risorsa gruppo e non come insieme di singole risorse IT. Sulla base delle capacità delle risorse e della domanda di tale capa-cità espressa dai singoli servizi è possibile calcolare la capacità dell’infrastruttura IT a soddisfare le richieste del business. La capacità
Figura 18. Un esempio in un processo di e-commerce

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costo totale associato ad ogni servizio (calcolato come la somma dei costi dei componenti che sono necessari per l’esecuzione di tale servi-zio). Nel caso dell’esempio il costo totale della rete è pari a € 3.800 ma la quota parte del costo consumato dai servizi di rete per le attività previste dal processo di business descritto in questo esempio, è pari a € 3.697,30.
Una visione integrata delle tecnologie ICT e delle attività che ge-nerano valore Tutti i contributi sinora analizzati coprono due aspetti complemen-tari del metodo che si intende proporre in questo libro. Da un lato il concetto teorico di Modello di Business e la sua rappresentazione for-nita dalla BMO consentono di identificare le attività strategiche che contribuiscono al processo di generazione del valore di una organiz-zazione. Dall’altro la OLPIT contribuisce ad identificare le relazioni esistenti tra le risorse IT e le attività dei processi di business per il tramite dei servizi IT. L’integrazione di questi due approcci complementari può contri-buire a fornire lo strumento da utilizzare per l’identificazione del con-tributo delle risorse IT al processo di creazione di valore delle orga-nizzazioni. In ogni caso, dal momento che questi due approcci sono stati sviluppati in maniera scollegata tra di loro, è necessario assicura-re che i relativi punti di contatto possano essere tali da consentire la
Figura 20. Capacità, potenzialità e costi

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all’esecuzione delle attività e quindi alla produzione del prodotto e all’erogazione del servizio. Tali servizi entrano poi a far parte delle capacità, ovvero di quell’insieme di competenze e capacità che una organizzazione deve possedere per poter produrre prodotti ed erogare servizi. Tali capacità si basano poi sul controllo di risorse. Per tale motivo i servizi IT possono essere visti come risorse di tipo intangibi-le. Infine l’ultimo aspetto di integrazione riguarda le attività e i pro-cessi di business. Sotto questo punto di vista la relazione è piuttosto chiara. Le attività sono classificate in configurazioni di valore. Ogni attività contribuisce ad un processo di business e pertanto avrà un’attività precedente ed una attività successiva. I processi di business e qindi le attività costituiscono l’insieme delle azioni che vengono po-ste in essere per trasformare gli input in output e per trasferire valore al cliente (sia interno che esterno) tramite la vendita di un bene o l’erogazione di un servizio. In conclusione quindi, lo schema che riassume la prospettiva inte-grata tra le risorse IT e le attività che generano valore all’interno delle organizzazioni è presentato in Figura 21. Il contributo che questo schema fornisce è che tra le risorse che una organizzazione controlla (che possono essere di tipo tangibile, intangibile o umane) vi sono an-che delle risorse IT. Queste risorse contribuiscono all’esecuzione di
Figura 21. La prospettiva integrata tra risorse IT e attività che generano valore

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alcune attività per il tramite dei servizi IT. Il contributo che queste ri-sorse danno alle attività può essere di due tipi: o di supporto a chi ese-gue le azioni, o di esecuzione vera e propria. Le risorse IT contribui-scono alle attività per il tramite dei servizi che sono di tre tipi: i servizi infrastrutturali (che erogano le capacità delle risorse IT ai servizi ap-plicativi), i servizi applicativi (che utilizzano dei servizi infrastruttura-li per supportare i servizi di business), e i servizi di business (che of-frono le funzionalità delle applicazioni per supportare l’esecuzione di attività dei processi di business). Le attività sono poi collegate tra di loro da vincoli di “precedente” e “successivo”. Ogni attività fa parte di un processo di business e fa riferimento ad una specifica configura-zione di valore. I processi di business contribuiscono alla trasforma-zione degli input in output, quindi alla produzione del prodotto o all’erogazione del servizio e, in ultima soluzione, alla creazione e al trasferimento del valore al cliente finale.