UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR
DEPARTAMENTO DE GESTÃO E ECONOMIA



Tese de Doutoramento em Gestão







ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO, ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA
E DESEMPENHO NAS PME INDUSTRIAIS PORTUGUESAS:
EXPLORAÇÃO DA RELAÇÃO ENTRE MARKETING E EMPREENDEDORISMO






Ricardo José de Ascensão Gouveia Rodrigues






COVILHÃ, PORTUGAL, 2004

UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR
DEPARTAMENTO DE GESTÃO E ECONOMIA



Tese de Doutoramento em Gestão







ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO, ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA
E DESEMPENHO NAS PME INDUSTRIAIS PORTUGUESAS:
EXPLORAÇÃO DA RELAÇÃO ENTRE MARKETING E EMPREENDEDORISMO






Ricardo José de Ascensão Gouveia Rodrigues




Tese de doutoramento em gestão realizada com a orientação científica de
Prof. Doutor Mário Lino Barata Raposo, professor catedrático da
Universidade da Beira interior


Financiamento PRODEP – Acção 5.3 – Projecto 185.003



COVILHÃ, PORTUGAL, 2004

ÍNDICE

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

i
Índice
ÍNDICE ______________________________________________________________________I
AGRADECIMENTOS ________________________________________________________ III
ACRÓNIMOS, SIGLAS E ESCALAS ____________________________________________ V
PRIMEIRA PARTE FUNDAMENTOS TEÓRICOS________________________________ 1
1. ENQUADRAMENTO DO PROBLEMA E OBJECTIVOS DE INVESTIGAÇÃO_____ 3
1.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO ________________________________ 3
1.2. OBJECTIVOS E QUESTÃO DE INVESTIGAÇÃO__________________________________ 5
1.3. ESTRUTURA DA TESE ____________________________________________________ 6
2. A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO _______________________________________ 7
2.1. DO CONCEITO DE MARKETING À ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ________________ 7
2.2. AS ABORDAGENS À ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO__________________________ 17
2.2.1. PROPOSTAS DE SISTEMATIZAÇÃO E SÍNTESE TEÓRICA DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO 17
2.2.2. A ABORDAGEM CULTURAL ___________________________________________ 21
2.2.3. A ABORDAGEM DE GESTÃO ___________________________________________ 31
2.3. A MEDIÇÃO DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO _____________________________ 43
2.3.1. A MEDIÇÃO EM MARKETING __________________________________________ 43
2.3.2. AS ESCALAS DE MEDIÇÃO DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ________________ 48
2.4. ALTERNATIVAS À ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ___________________________ 57
2.5. REFLEXÕES SOBRE A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ________________________ 59
3. ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA________________________________________ 63
3.1. O EMPREENDEDORISMO ________________________________________________ 63
3.2. O CONSTRUCTO ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA ____________________________ 66
3.3. A RELAÇÃO ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA – ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ___ 73
4. MODELO PROPOSTO E HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO ___________________ 77
4.1. MODELO PROPOSTO ___________________________________________________ 77
4.2. HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO ___________________________________________ 78
4.2.1. ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO _______________________________________ 78
4.2.2. MODERADORES DA RELAÇÃO ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO – DESEMPENHO ___ 79
4.2.3. ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA _______________________________________ 84
SEGUNDA PARTE INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA _______________________________ 87
5. MÉTODO DE INVESTIGAÇÃO ____________________________________________ 89
5.1. DESENHO DA INVESTIGAÇÃO_____________________________________________ 89
5.2. VARIÁVEIS E ESCALAS __________________________________________________ 89
5.2.1. ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO _______________________________________ 90
5.2.2. ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA _______________________________________ 92
5.2.3. DESEMPENHO _____________________________________________________ 93
5.2.4. VARIÁVEIS MODERADORAS __________________________________________ 94
5.2.5. VARIÁVEIS DE CONTROLO____________________________________________ 95
5.3. POPULAÇÃO E AMOSTRA ________________________________________________ 96
5.4. MÉTODO DE RECOLHA DE INFORMAÇÃO ___________________________________ 97
5.5. QUESTIONÁRIO _______________________________________________________ 98
5.6. MÉTODOS DE ANÁLISE DE DADOS ________________________________________ 100
5.6.1. ANÁLISE DE MODELOS DE EQUAÇÕES ESTRUTURAIS _______________________ 100
5.6.2. ANÁLISE DE REGRESSÃO MODERADA __________________________________ 107
6. ANÁLISE DE DADOS E RESULTADOS ____________________________________ 111
6.1. PERFIL DA AMOSTRA __________________________________________________ 111
6.2. ANÁLISE PRELIMINAR DOS DADOS _______________________________________ 115

ÍNDICE

DGE-UBI

ii
6.3. ANÁLISE DO MODELO ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO, ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA E
DESEMPENHO _____________________________________________________________ 124
6.3.1. AVALIAÇÃO DOS MODELOS DE MEDIDA _________________________________ 124
6.3.1.1. Avaliação da escala de orientação para o mercado_____________________________ 125
6.3.1.1.1 Avaliação das escalas MARKOR e MO _______________________________ 125
6.3.1.1.2 Depuração da escala GI ____________________________________________ 142
6.3.1.1.3 Depuração da escala DI ____________________________________________ 147
6.3.1.1.4 Depuração da escala RM ___________________________________________ 153
6.3.1.1.5 Escala OM ______________________________________________________ 158
6.3.1.2. Avaliação da escala de orientação empreendedora_____________________________ 165
6.3.1.3. Avaliação das escalas de desempenho ______________________________________ 173
6.3.1.3.1 Avaliação da escala RE ____________________________________________ 174
6.3.1.3.2 Avaliação da escala de sucesso dos novos produtos ______________________ 178
6.3.1.3.2.1. Depuração de TNP ____________________________________________ 179
6.3.1.3.2.2. Depuração de CNP ____________________________________________ 182
6.3.1.3.2.3. Depuração de DNP ____________________________________________ 187
6.3.1.3.2.4. Escala NP ___________________________________________________ 190
6.3.2. AVALIAÇÃO DO MODELO ESTRUTURAL _________________________________ 197
6.4. AVALIAÇÃO DOS EFEITOS MODERADORES NA RELAÇÃO ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO –
DESEMPENHO _____________________________________________________________ 206
6.4.1. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS MODERADORAS DA RELAÇÃO ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO –
DESEMPENHO___________________________________________________________ 208
6.4.2. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE CONTROLO ________________________________ 216
6.5. SÍNTESE DOS RESULTADOS ______________________________________________ 219
6.5.1. ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ______________________________________ 219
6.5.2. MODERADORES DA RELAÇÃO ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO – DESEMPENHO ___ 220
6.5.3. ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA_______________________________________ 221
TERCEIRA PARTE CONSIDERAÇÕES FINAIS ________________________________ 223
7. CONCLUSÕES __________________________________________________________ 225
7.1. CONCLUSÕES GERAIS DA INVESTIGAÇÃO___________________________________ 225
7.2. IMPLICAÇÕES TEÓRICAS________________________________________________ 229
7.3. IMPLICAÇÕES PARA EMPRESÁRIOS E GESTORES _____________________________ 230
8. LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO E SUGESTÕES DE INVESTIGAÇÃO ______ 233
BIBLIOGRAFIA ____________________________________________________________ 237
BIBLIOGRAFIA CITADA _____________________________________________________ 237
BIBLIOGRAFIA NÃO CITADA _________________________________________________ 253
ANEXO A – QUESTIONÁRIO E CARTAS DE APRESENTAÇÃO _________________ 277
ANEXO B – ESCALAS DE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO __________________ 291
ESCALA MARKOR (KOHLI, JAWORSKI E KUMAR, 1993:476)______________________ 291
ESCALA MKTOR (NARVER E SLATER, 1990:24) ________________________________ 293
ESCALA D-F-W (DESHPANDÉ, FARLEY E WEBSTER, 1993)_________________________ 294
ESCALA MORTN (DESHPANDÉ E FARLEY, 1998:224) ____________________________ 295
ESCALA DE DENG E DART (1994:740-742) ______________________________________ 296
ESCALA DE GRAY, MATEAR, BOSHOFF E MATHEASON (1998:897) __________________ 297
ESCALA DE RUEKERT (1998:234) _____________________________________________ 298
ESCALA DE CADOGAN, DIAMANTOPOULOS E MORTANGES (1999: 705-707) ___________ 299
ESCALA MO (MATSUNO, MENTZER E RENTZ, 2000:536-358) ______________________ 302
ÍNDICE DE FIGURAS _______________________________________________________ 303
ÍNDICE DE QUADROS ______________________________________________________ 305

AGRADECIMENTOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

iii
Agradecimentos
“Na verdade, não faço o bem, que quero…”
S. Paulo aos Romanos, Rom 7, 19
Esta obra resulta sem dúvida de um longo e árduo trabalho individual. Mas seria
impossível de realizar sem a colaboração de um conjunto muito especial de pessoas para o
qual os meus agradecimentos serão sempre pequenos face à gratidão que lhes devo. A
todos só posso agradecer e desejar bem.
Em primeiro lugar aos meus pais, a quem devo o que sou. Ao meu pai porque me incutiu o
seu gosto pelo saber, a sua necessidade de compreender, e o seu hábito de perguntar
porquê. À minha mãe, por me ensinar a discernir o que é realmente importante. Aos dois
pela educação e formação que me proporcionaram, com sacrifícios que só eles conhecem.
Ao meu orientador científico, Mário Raposo, cuja orientação foi crucial para que este
empreendimento tenha seguido o rumo que seguiu e tenha chegado onde chegou. Por os
seus ensinamentos ultrapassarem a esfera científica e académica, e pela amizade que
sempre me demonstrou.
Aos investigadores que me testemunharam a sua forma de ser cientistas durante o
programa de doutoramento European Doctoral Programme of Entrepreneurship and Small
Business Management, nomeadamente aos responsáveis do programa – José Veciana, que
me ensinou a importância da metodologia e me fez questionar sobre o que é a ciência, e
Bengt Johannison, que me sugeriu que a ciência pode ser muito mais, e mais diferente.
Aos meus colegas do programa de doutoramento, em especial Clemens Fath, Do Trong
Nhan e Yancy Vaillant, que me apoiaram e ajudaram em tempos difíceis e intensos, cujas
críticas constantes foram determinantes na fixação inicial do rumo desta investigação.
Aos meus colegas do Departamento de Gestão e Economia pelo incentivo e apoio,
particularmente àqueles que contribuíram de forma mais activa na crítica, sugestões e
contributos a este trabalho – Anabela Dinis, António Marques, Arminda do Paço, Carlos
Osório, Helena Alves, João Ferreira, João Leitão, Joaquim Simão, Luís Mendes, Pedro
Guedes e Paulo Pinheiro.

AGRADECIMENTOS

DGE-UBI

iv
À Maria José Silva, que mais que colega foi amiga. Pelo tempo e atenção, críticas e
sugestões. Pela força e incentivo que sempre me dispensou, e que tão importantes foram
em certos períodos.
Ao Mané, amigo novo que fiz graças a esta investigação, que me poupou tempo e trabalho
ao ajudar-me na obtenção de bibliografia e na discussão das ideias e problemas que foram
surgindo durante o processo. Foi durante este tempo todo uma grande fonte de motivação
para ultrapassar os problemas e seguir em frente.
Ao Paulo Duarte, amigo de sempre, que esteve presente, que ouviu, que criticou, que
sugeriu, que me acompanhou e que me amparou no meu trabalho e em mais que isso.
À minha equipa de casais, Ana Teresa, Rui, Catarina, João Paulo, Celina, Joel, Dulce,
Pinheiro, Marisa, Pedro, Né e Mário, da qual recebi amizade, apoio espiritual e oração,
pelos quais também agradeço ao Pe. António Sanches e Pe. Henrique Rios.
Também não posso deixar de agradecer à Universidade da Beira Interior, por me ter
disponibilizado as condições necessárias à realização desta investigação.
Às pessoas que por realizarem com profissionalismo as suas funções foram facilitadoras
dos meus trabalhos, em especial a D. Fernanda Silva.
À minha família, que compreendeu as minhas ausências e falta de disponibilidade sem
nunca deixar de me dar o seu apoio.
Finalmente à Ana, a pessoa que mais de perto acompanhou este processo. Quem mais
sofreu com o mau humor, a falta de paciência, a falta de disponibilidade. Por ter estado
sempre ao meu lado, a incentivar, a criticar quando necessário, mas sobretudo a apoiar. Foi
ela a pessoa que comigo viveu todos os maus momentos deste processo e que contribuiu
para todos os bons que aconteceram. A ela dedico este trabalho.

ACRÓNIMOS, SIGLAS E ESCALAS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

v
Acrónimos, siglas e escalas
ADF Asymptotically distribution-free
AFC Análise factorial confirmatória
AGFI Adjusted goodness-of-fit index
AMEE Análise de modelos de equações estruturais
AMOS Analysis of moment structures
CFI Comparative fit index
EUA Estados Unidos da América
FIV Factor de inflação da variância
GFI Goodness-of fit index
GL Graus de liberdade
IFI Incremental fit index
MCAR Missing completely at random
MI Bayesian multiple imputation
ML Maximum likelihood
MSI Marketing Science Institute
NCP Noncentrality parameter estimate
NFI Normed fit index
OE Orientação empreendedora
OM Orientação para o mercado
PCFI Parsimony-adjusted comparative fit index
PCLOSE P for close fit
PGFI Parsimony-adjusted goodness-of fit index
PME Pequena ou média empresa
PNFI Parsimony-adjusted normed fit index
RAGFI Relative adjusted goodness-of-fit index
RGFI Relative goodness-of-fit index
RMSEA Root mean square error of approximation
RMSR Root mean square residual
SPSS Statistical package for social sciences
UE União Europeia

D-F-W Escala de medição da orientação para o mercado de Deshpandé et al. (1993)
MARKOR Escala de medição da orientação para o mercado de Kholi et al. (1993)
MKTOR Escala de medição da orientação para o mercado de Narver e Slater (1990)
MO Escala de medição da orientação para o mercado de Matsuno, et al. (2000)
MORTN Escala de medição da orientação para o mercado de Deshpandé e Farley (1998)

PRIMEIRA PARTE
FUNDAMENTOS TEÓRICOS

“Paupertas impulit audax”
Horácio, Epístolas, II, 2, 51

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

3
1. Enquadramento do problema e objectivos de investigação
1.1. Definição do problema de investigação
Os gostos e preferências dos consumidores são muito voláteis, pelo que conhecer aquilo
que é desejado e comprado hoje não garante que se conheça o que o será amanhã. A isto
acresce a crescente mudança tecnológica, a rivalidade concorrencial resultante da abertura
dos mercados e o encurtamento dos ciclos de vida dos produtos. As empresas vêem-se na
necessidade de responder a esta realidade mutável, de forma a poderem sobreviver e ser
bem sucedidas no enfrentar destes desafios. De acordo com Kholi e Jaworski (1990a) a
capacidade das empresas para gerar informação sobre o mercado em que actuam, e para
analisar e utilizar essa informação de forma a responder às mudanças constantes é
fundamental para o sucesso. Esta capacidade designa-se por orientação para o mercado.
É vasta a literatura que suporta a relação entre a orientação para o mercado e o sucesso das
empresas, conforme será evidenciado neste trabalho. O interesse pelo estudo da orientação
para o mercado tem as suas raízes na formulação do conceito de marketing, que teve o seu
desenvolvimento na 1960. As primeiras investigações publicadas sobre a importância do
conceito de marketing sofriam de definições pouco claras, em virtude da pouca atenção
dada a problemas de medição e de ausência de teoria baseada em dados empíricos. O
impulso decisivo na investigação em torno do tema ocorreu no final da década de 1980,
que conduziu à abundante literatura sobre o tema existente nos dias de hoje. Foi nessa
altura que o Marketing Science Institute, dos Estados Unidos da América, organizou aquela
que foi a primeira conferência sobre a orientação para o mercado, que levou a definir a sua
investigação como um tema prioritário de investigação. Desde essa altura que o Marketing
Science Institute faz constar nas suas prioridades de investigação o tema da orientação para
o mercado. Apesar da importância dada pela comunidade académica internacional, não são
conhecidos estudos sobre a relação entre orientação para o mercado e o desempenho das
empresas na realidade empresarial portuguesa.
Constata-se também que a grande maioria dos trabalhos desenvolvidos sobre a orientação
para o mercado tem vindo a ser feita com base em dados de grandes empresas, embora
existam excepções, como por exemplo os trabalhos de Pelham (Pelham, 1993, 1997a,

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

5
1.2. Objectivos e questão de investigação
Levando em linha de conta as considerações anteriores, o principal objectivo desta
investigação consiste no estudo da relação existente entre a orientação para o mercado, a
orientação empreendedora e o desempenho das pequenas e médias empresas portuguesas.
Para alcançar este objectivo geral, vários objectivos específicos servirão de guia a este
estudo:
• Rever e apresentar o conceito de orientação para o mercado, nomeadamente as suas
origens e desenvolvimentos recentes;
• Estudar a existência e relevância de outras orientações de negócios, com especial
destaque para a orientação empreendedora, relacionando-as teoricamente com a
orientação para o mercado;
• Avaliar dois importantes instrumentos de medição da orientação para o mercado
(Kohli, Jaworski e Kumar, 1993; e Matsuno, Mentzer e Rentz, 2000), escolhendo
um deles para medir o grau de orientação para o mercado (OM) das PME
portuguesas;
• Propor e testar um modelo de equações estruturais que represente o sistema de
relações entre orientação para o mercado, orientação empreendedora e
desempenho;
• Avaliar a existência e importância de factores moderadores nas relações
mencionadas;
Face ao exposto, a principal questão de investigação que se coloca é a seguinte:
Qual a relação entre a orientação para o mercado, a orientação empreendedora e o
desempenho das pequenas e médias empresas?

CAP. I – ENQUADRAMENTO DO PROBLEMA E OBJECTIVOS DE INVESTIGAÇÃO

DGE-UBI

6
1.3. Estrutura da tese
A tese encontra-se estruturada em três partes.
A primeira parte é constituída pelos fundamentos teóricos da investigação. Começa-se por
enquadrar o problema de investigação, formulando os objectivos da investigação (Cap. I).
Revê-se a teoria da orientação para o mercado (Cap. II), notando como o clássico conceito
de marketing deu origem à linha de investigação da orientação para o mercado, revendo as
abordagens teóricas à orientação para o mercado, salientando a importância da medição do
conceito e abordando o tema das alternativas estratégicas à orientação para o mercado.
Revê-se também o outro conceito central da tese, a orientação empreendedora (Cap. III),
contextualizando-a no programa de investigação científica do empreendedorismo e
relacionando-o com a orientação para o mercado. Os capítulos II e III permitem a proposta
de um modelo de investigação e a formulação de hipóteses de investigação (Cap. IV),
testados na segunda parte da investigação.
Na segunda parte descrevem-se os métodos de investigação utilizados (Cap. V),
começando-se pelo desenho da investigação, passando pela definição e operacionalização
das variáveis, pela descrição da população estudada e da amostra utilizada. Descrevem-se
também os métodos de recolha e análise de dados. A análise propriamente dita e
respectivos resultados são reportados no capítulo VI.
Na terceira e última parte tecem-se as conclusões da investigação, referindo-se os aspectos
que as limitam, e apontando pistas para futuras investigações.

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

7
2. A Orientação para o Mercado
2.1. Do conceito de marketing à orientação para o mercado
Embora a génese da orientação para o mercado resida no conceito de marketing, não é
correcto supor que os dois sejam equivalentes. Ao longo dos anos verificou-se uma
evolução dinâmica desde o conceito de marketing até à orientação para o mercado.
A formulação inicial do conceito de marketing foi apresentada em meados da década de
1950 por Drucker (1954). Segundo este autor,
“Há uma única definição válida para o propósito de uma empresa: criar clientes. É o cliente
quem determina o que a empresa é. […] O cliente é a base do negócio e é ele que mantém o
negócio em actividade. […] Na verdade o marketing é tão fundamental que não é suficiente ter
um departamento de vendas forte e confiar-lhe a função de marketing. O marketing não é só
muito mais abrangente que as vendas, nem sequer é uma actividade específica. Abrange toda a
empresa. É a totalidade da empresa vista da perspectiva do cliente” (Drucker, 1954:37-39).
A posição de Drucker (1954), contrastou no seu tempo com a ideia que a comunidade
académica tinha do marketing, evidenciada pela definição de marketing proposta pelo
Committee on Definitions (1960), “marketing é o desempenho de funções empresariais que
direccionam o fluxo de bens e serviços do produtor para o consumidor ou utilizador”.
Também a definição fornecida pela American Marketing Association apresentava o
marketing como uma das funções empresariais, enquanto Drucker defendia que o
marketing coloca toda a empresa a produzir satisfação para os clientes.
Levitt (1960) deu também um importante contributo para a alteração do estatuto do
marketing na gestão da empresa, bem como para a sua definição. No seu artigo clássico
Marketing myopia (Levitt, 1960) evidencia o consumidor como centro de toda a actividade
empresarial. Neste trabalho, Levitt (1960) define marketing como o esforço integrado para
descobrir, criar, despertar e satisfazer necessidades dos consumidores. O centrar da
empresa nos seus clientes é reforçado pela afirmação de que a mesma se deve considerar
não como produtora de produtos, mas sim de satisfação com valor para o cliente. Revela-se
emblemático o seu exemplo de que um cliente não compra uma broca mas sim uma forma
de fazer buracos na parede.

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

8
As contribuições de Drucker (1954) e Levitt (1960) levaram à deslocação do foco da
empresa desde o seu interior (a empresa como entidade económica de produção) para o seu
exterior (o cliente – ou a sua satisfação – como ponto de partida e meta da empresa). Esta
exteriorização do foco da empresa constitui a natureza do conceito de marketing e traduz
também a essência da orientação para o mercado.
Uma outra contribuição marcante foi dada por Keith (1960), com a obra The Marketing
Revolution. Baseando-se na sua experiência profissional e no conhecimento da empresa
Pillsbury, analisou a história desta empresa e conclui que esta se dividia em quatro fases
(ou eras) no tocante à visão que a empresa tinha do negócio.
Assim, entre 1869 e 1930, a Pillsbury viveu a era da produção, que começou com a
formação da empresa. A ideia da formação deu-se devido à disponibilidade de matéria-
prima (trigo) e fonte de energia (cursos de água) e não devido à disponibilidade de um
mercado. A função da empresa era produzir farinha de alta qualidade. A partir de 1930 e
até 1950, a empresa começa a ter consciência do seu consumidor, dos seus desejos e dos
seus preconceitos, enquanto factor chave na realização do negócio. Surge a era das
vendas, com o estabelecimento de um departamento de estudos comerciais para a
produção de factos acerca do mercado. A empresa notou também a importância do canal
de distribuição (“do moinho ao lar”) composto por grossistas e retalhistas. A Pillsbury
apresentava uma organização de vendas de primeira linha que conseguia escoar tudo o que
podia produzir, a um preço razoável. A partir dos anos 1950, começa a era do marketing.
Nesta fase o objectivo já não é moer farinha nem produzir muito, mas sobretudo satisfazer
as necessidades e desejos (actuais e potenciais) dos consumidores. A empresa viu-se
obrigada a uma mudança de filosofia uma vez que a oferta de produtos aumentou imenso e
o mercado já não era um dado adquirido. No centro do universo de negócios não está a
Pillsbury nem qualquer outra empresa ou grupo de empresas, mas sim o cliente. A
revolução de marketing faz-se colocando o cliente no centro. Keith (1960) antevia e
entendia necessária uma quarta fase, a era do controlo de marketing. Nesta era, todas as
funções da empresa (finanças, produção, vendas e outras) passariam a estar dirigidas à
satisfação das necessidades e desejos dos clientes.

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

12
marketing foram durante a década de 70 principalmente conceptuais3, desaparecendo
praticamente o interesse por trabalhos empíricos, talvez por se assumir a relação entre a
implementação do conceito de marketing e o sucesso da organização como evidente, logo
não necessitando de teste empírico.
Mas essa insuficiência de suporte empírico terá contribuído para o aparecimento de críticos
ao conceito de marketing enquanto filosofia de negócios mais adequada para alcançar o
sucesso.
Assim, Bell e Emory (1971) sugeriam que o conceito de marketing entra em conflito com
as responsabilidades sociais que a empresa tem para com os consumidores.
Também Kaldor (1971) questiona o conceito de marketing de várias formas. Por um lado,
discorda da visão implícita no próprio conceito que considera o consumidor enquanto
indivíduo utilitarista, analítico e consistente (como concebido na economia clássica). Para
este autor o consumidor sofre tradicionalmente de miopia tecnológica. Outro argumento de
Kaldor (1971) é de que o conceito de marketing não é suficiente para produzir produtos de
sucesso, já que a criatividade se apresenta fundamental nesta actividade e esta não provém
necessariamente do conhecimento do cliente. Kaldor (1971) refere ainda a dificuldade em
seleccionar e utilizar a informação sobre o consumidor. Mas a crítica central deste autor
consiste na necessidade, não contida no conceito de marketing, de a empresa adequar a sua
oferta aos seus recursos e capacidades4. As necessidades do mercado a satisfazer teriam de
ser compatíveis com as necessidades da organização. A empresa consegue-o concentrando-
se nas suas competências de forma a maximizar o seu potencial.
A crítica de Kerby (1972) atinge uma componente central do conceito de marketing – a
orientação para o cliente. Para este autor o mundo de negócios está cheio de exemplos de
produtos bem sucedidos que teriam sido desenvolvidos de acordo com a óptica da

3 Um dos temas mais tratados foi o chamado debate do alargamento do conceito de marketing, que consistiu
na discussão sobre a aplicabilidade do conceito de marketing a outras relações sociais que não as de
negócios, bem como a outros parceiros da empresa que não os clientes (Kotler e Levy, 1969a; Luck, 1969;
Kotler e Levy, 1969b, 1971; Kotler e Zaltman, 1971; Kotler, 1972; Kotler e Levy, 1973; Levy, 1974; Hunt,
1976; Arndt, 1978).
4 Levitt (1960:52) sugeria que se as empresas da indústria de chicotes para carroças se têm considerado com
fazendo parte da indústria de transportes poderiam ter sobrevivido. Mesmo se tivessem definido o seu
negócio como sendo o de fornecer um estímulo ou catalisador a fontes de energia, poderiam ter-se tornado
produtores de correias de ventoinhas ou de purificadores de ar. O argumento de Kaldor é de que as
competências, materiais, pessoas, bem como outros recursos necessários seriam completamente diferentes
neste novo negócio, levando as empresas não a uma estratégia de sobrevivência mas de desintegração.

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

14
bem defendidos focando-se exclusiva ou excessivamente nos interesses do cliente em
detrimento de outras perspectivas. Isto porque existem outras entidades no mercado que a
empresa tem também de satisfazer, como acontece por exemplo na cooperação industrial
(relações com fornecedores, parceiros, etc.).
Partindo do ponto de vista do consumidor, Dickinson, Herbst e O'Shaughnessy (1985)
questionam a soberania do consumidor. Para estes autores os consumidores nem sempre
estão seguros acerca das suas necessidades e desejos, nem acerca dos benefícios de cada
produto no mercado, estando portanto muito mais abertos à persuasão do que seria de
esperar quando se pensa em conceito de marketing. Desta forma não será apropriado partir
exclusiva ou até principalmente do consumidor para decidir o que produzir.
Em consonância com estes autores, Houston (1986) defende que o conceito de marketing
não é valido para todas as situações de negócios. Haverá empresas que, devido ao ambiente
de negócios em que se encontram, terão mais sucesso seguindo por exemplo uma filosofia
de vendas ou de produção.
As principais críticas ao conceito de marketing nestas duas décadas encontram-se
sintetizadas no Quadro 2.1 (p.14).
Quadro 2.1 – Principais críticas ao conceito de marketing nas décadas de 1970 e 1980.
Crítica Autores
Análise e tomada de decisão do consumidor limitadas.
Kaldor (1971);
Dickinson et al. (1985).
Miopia tecnológica do consumidor.
Kaldor (1971);
Tauber (1974);
Riesz (1980).
Cerceamento da criatividade na empresa.
Kaldor (1971);
Kerby (1972).
Cerceamento da inovação empresarial.
Tauber (1974);
Riesz (1980).
Dificuldades da escolha e utilização de informação sobre o
consumidor. Kaldor (1971).
Incompatibilidade com os interesses da empresa.
Kaldor (1971);
Sachs e Benson (1978).
Vagueza do conceito de marketing. Sachs e Benson (1978).
Necessidade de satisfazer outros públicos. Austen (1983).
Incompatibilidade com as responsabilidades sociais da empresa. Bell e Emory (1971).
Aplicação do conceito de marketing não universal.
Stampfl (1978);
Houston (1986).
Fonte: Elaboração própria

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

15
Note-se que a estas posições críticas ao conceito de marketing se poderia apontar uma
debilidade que partilha com o próprio conceito – a ausência de sustentação empírica das
teses defendidas. No entanto, a profusão de críticas revela uma insatisfação com aquilo que
se assumia como quase dogma: a relação entre a adopção do conceito de marketing e o
sucesso da empresa.
Essa assunção levou também a que poucos investigadores se interessassem pelo tema
durante este período. Se as conclusões estavam tiradas, pouco restaria para investigar.
Mas no final da década de 1980, surge o “redescobrimento” do conceito de marketing.
McGee e Spiro (1988) analisam algumas das críticas feitas ao conceito de marketing. Para
estas autoras existia alguma confusão relativamente ao conceito de marketing.
Nomeadamente, a centralização da empresa no cliente não é sinónimo de estudos do
mercado; nem é necessário e/ou suficiente perguntar ao consumidor quais as suas
necessidades para as conhecer.
McGee e Spiro (1988) distinguem ainda filosofia de marketing, conceito de marketing5 e
implementação do conceito de marketing. Sustentam que muitas empresas, embora
reconhecendo na filosofia de marketing aquela que pretendiam para a sua organização, não
chegaram a implementar o conceito de marketing, pelo que não poderiam chegar a usufruir
das vantagens do mesmo6.
Para Webster (1988) o planeamento estratégico, tão popular nas décadas de 1970-80,
esteve na raiz do desinteresse pelo conceito de marketing nesse período. Com os seus
sistemas de planeamento formal e centralizado, muitas vezes acompanhado por uma forte
ênfase em esquemas produto-portfolio e pela lógica sedutora da curva de experiência,
levou as empresas a perder de vista o mercado. O mercado era concebido como agregados
de concorrentes e não de clientes na definição da estratégia da empresa.
Para este autor, várias empresas (General Electric, Apple, 3M, Hewlett-Packard, Ford
Motor Company, Dupont, etc.) face à perda de competitividade, “redescobriram” o

5 Borch (1957) define filosofia como um amplo alicerce que governa a vida na empresa, enquanto que um
conceito é uma forma reconhecida de operar dentro do clima estabelecido pela filosofia.
6 Kohli e Jaworski (1990a:1) defendem que uma organização é orientada para o mercado quando as suas
acções são consistentes com o conceito de marketing.

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

16
conceito de marketing, dando-lhe importância acrescida na organização. Para estas
empresas, no marketing estaria a chave para a competitividade.
Webster (1988) reforça a ideia de Drucker (1954) ao considerar que o marketing não se
delega num pequeno grupo de gestores – é tarefa de toda a organização. O objectivo básico
de todas as actividades da empresa deve ser proporcionar valor superior em produtos e
serviços.
Payne (1988) defende que o aumento da complexidade da concorrência nos finais da
década de 1980 passou a exigir uma maior eficácia de marketing para possibilitar uma
maior proximidade ao consumidor. Desta forma se desenvolve uma empresa orientada para
o marketing.
Já Shapiro (1988) defende que a empresa para fazer face ao aumento da complexidade
competitiva, mais que orientada para o marketing, deve ser orientada para o mercado. A
orientação para o marketing poderá sugerir apenas uma maior predominância dos
departamentos e orçamentos de marketing. A orientação para o mercado é bastante mais
que isso, já que envolve a totalidade da empresa, tendo no mercado o seu ponto de partida
e meta. Esse envolvimento exige coordenação entre os vários sectores da empresa.
Para Shapiro (1988) a empresa orientada para o mercado deve fazer com que a informação
respeitante a todas as influências de compra importantes atravessem todas as funções da
empresa. Para além disso, as decisões devem ser tomadas interfuncionalmente, de forma
bem coordenada e com sentido de empenhamento.
A partir do final da década de 1980 assiste-se a um crescendo de publicações sobre a
orientação para o mercado. Para Deshpandé (1999) três eventos despoletaram a
proliferação da investigação em orientação para o mercado.
Em 1987, o Marketing Science Institute (MSI) organiza uma conferência dedicada ao tema
“Desenvolvendo uma orientação de marketing”, em que os principais oradores foram
profissionais e não académicos do marketing. Nas conclusões finais, o director do MSI
apresentou três temas de investigação relevantes: (1) a necessidade de mensuração do nível
de orientação para o mercado das empresas; (2) a necessidade de perceber se há um nível
óptimo de orientação para o mercado, dado o contexto estratégico da empresa e do sector

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

20
Figura 2-1 – Abordagens de investigação à orientação para o mercado.

Conhecimento/Informação Filosofia/Cultura
Processo
Função/
Acção
Cognição
C
om
po
rt
am
en
to

MO como cultura
empresarial
MO como processa-
mento de informação de
mercado
MO como coordenação
inter-funcional da
informação relacionada
com o mercado
MO como recurso da
aprendizagem
organizacional

Fonte: Tuominen e Möller (1996:1165)
Lafferty e Hult (2001) fazem uma proposta seguindo um percurso inverso ao de Tuominen
e Möller (1996). Partindo de cinco propostas principais para a conceptualização da
orientação para o mercado, sintetizam-nas em duas principais abordagens teóricas.
As perspectivas avançadas por Lafferty e Hult (2001:94) são:
A perspectiva da tomada de decisão;
A perspectiva da informação de mercado;
A perspectiva dos comportamentos baseados na cultura;
A perspectiva estratégica;
A perspectiva do cliente.
Estas cinco perspectivas são agrupadas por Lafferty e Hult (2001) em duas abordagens
principais: a abordagem cultural e a abordagem de gestão (ver Figura 2-2). Note-se no
entanto que as abordagens não são incompatíveis entre si, muito pelo contrário, elas devem
ser vistas como perspectivas complementares de orientação para o mercado. Tanto que a
partir delas, os autores encontram quatro dimensões que sintetizam a orientação para o
mercado, nomeadamente:
1. Ênfase no cliente;
2. Importância da informação;
3. Coordenação inter funcional;
4. Resposta.

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

21
Figura 2-2 – Síntese das abordagens sobre orientação para o mercado.
Fonte: Lafferty e Hult (2001:100)
Considerando a relevância desta sistematização, a mesma vai ser utilizada para estruturar
as secções seguintes do trabalho.
2.2.2. A abordagem cultural
Uma forma de abordar a orientação para o mercado de uma empresa centra-se sobretudo na
adopção de uma determinada cultura organizativa. Essa cultura organizativa representará a
aplicação do conceito ou filosofia de marketing.
Deshpandé e Webster (1989) a partir de uma extensa revisão de trabalhos nas áreas de
comportamento organizacional, sociologia e antropologia, propõem-se definir cultura
organizacional como:
“ […] o padrão de valores e crenças partilhados, que ajudam os indivíduos a compreender o
funcionamento organizacional, fornecendo-lhes desta forma as normas para o comportamento
na organização.” (Deshpandé e Webster, 1989:4).
Narver e Slater
(1990)
Deshpandé et al.
(1993)
Kohli e Jaworski
(1990)
Shapiro (1988)
ABORDAGEM CULTURAL ABORDAGEM DE GESTÃO
Orientação para o
cliente
Orientação para o
cliente
Orientação para a
concorrência
Coordenação inter
funcional
Geração de
informação
Disseminação de
informação
Resposta
Disseminação de
informação dos
clientes por toda a
empresa
Participação de
todos nas decisões
tácticas e
estratégicas
Execução das
decisões de forma
empenhada
Geração de
informação sobre
os clientes
Desenvolvimento
de uma estratégia
para os clientes
Implementar a
estratégia
Ênfase no cliente Importância da informação
Coordenação
inter funcional Resposta
SÍNTESE DAS DIMENSÕES DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
Ruekert (1992)

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

24
continuamente valor para o cliente, consequentemente necessita de ser orientada para o
cliente, para a concorrência e de ter uma boa coordenação interfuncional.
Narver e Slater (1990) tendo desenvolvido um instrumento de medição do nível de
orientação para o mercado de uma empresa9 (a escala MKTOR, abordada com mais
profundidade no ponto 2.3), concluíram que empresas com níveis mais elevados de
orientação para o mercado10 têm melhores resultados (medidos pela rentabilidade dos
activos). No entanto, empresas com níveis mais baixos de orientação para o mercado têm
também melhores resultados que as que têm níveis medianos de orientação para o
mercado. Explicam este aparente paradoxo pela possibilidade da relação entre orientação
para o mercado e desempenho ser representada por uma curva em forma de U11, já que as
empresas mais internamente orientadas (menores níveis de OM) podem ser muito
consistentes e eficientes naquilo que fazem. Mas de qualquer forma, as empresas com
melhor desempenho são sempre as que se apresentam mais orientadas para o mercado. A
orientação para o mercado surge como um importante determinante do desempenho da
empresa.
No estudo da relação OM – desempenho, Narver e Slater (1990) incluem o ambiente de
negócios enquanto importante determinante do desempenho. Para estes investigadores há
factores de mercado que condicionam essa relação, nomeadamente: o crescimento do
mercado, a concentração do mercado, as barreiras à entrada, o poder dos clientes, o poder
dos fornecedores e a turbulência tecnológica.
Para além destes factores de mercado, existem dois factores específicos da empresa que
condicionam também o desempenho: estrutura de custos e tamanho relativos da empresa,
face aos restantes concorrentes no mercado. O modelo assim proposto está explicitado na
Figura 2-4.

9 Esta escala mede comportamentos e não crenças ou valores, talvez pela dificuldade em medir os aspectos
culturais (Deshpandé e Webster, 1989).
10 Narver e Slater (1990) assumem que o nível de orientação para o mercado se situa num contínuo, não
havendo apenas orientação para o mercado elevada, baixa e média. Esta posição é concordante com a de
Kohli e Jaworski (1990a).
11 Os níveis mais elevados de desempenho estariam associados aos níveis mais baixos e mais altos de
orientação para o mercado, enquanto que os valores mais baixos de desempenho estariam associados a níveis
médios de orientação para o mercado. Não existe grande sustentabilidade empírica para esta asserção.

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

25
Figura 2-4 – Modelo de efeitos independentes das relações entre Orientação para o mercado,
Factores específicos da empresa, factores ao nível do mercado e desempenho.

Fonte: Narver e Slater (1990:29)
Apesar da consistência da sua sistematização, os seus resultados empíricos não corroboram
esta proposta. Dos diversos factores somente a estrutura relativa de custos se revela como
significativo determinante do desempenho da empresa.
Num trabalho posterior, Slater e Narver (1994a) voltam ao tema dos factores que
influenciam a relação orientação para o mercado – desempenho. Dividem estes factores em
dois tipos (Figura 2-5): moderadores de ênfase e moderadores de intensidade.
Os primeiros são factores que afectam o foco da actividade de geração de informação – ou
maior ênfase na análise da concorrência ou maior ênfase na análise dos clientes. Incluem o
crescimento do mercado, o poder dos clientes, a concentração concorrencial e a intensidade
competitiva.
Os segundos afectam a intensidade da relação orientação para o mercado – desempenho e
incluem a turbulência de mercado, a turbulência tecnológica, a hostilidade competitiva e o
crescimento do mercado.
Factores Específicos da empresa:
Custo relativo
Tamanho relativo
Factores ao nível do mercado:
Crescimento
Concentração
Barreiras à entrada
Poder dos clientes
Poder dos fornecedores
Mudança tecnológica
Orientação para o mercado:
Orientação para o cliente
Orientação para a concorrência
Coordenação inter-funcional
Desempenho da empresa

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

26
Figura 2-5 – A influência moderadora do ambiente competitivo na relação OM –
Desempenho.

Moderadores de intensidade sugeridos por Kohli e Jaworski (1990a).
Moderadores de ênfase propostos por Day e Wensley (1988).
Fonte: Slater e Narver (1994a:47)
No entanto, os resultados não deram apoio empírico a um efeito moderador do ambiente de
negócios na relação OM – desempenho. Slater e Narver (1994a) argumentam que isso se
deve a várias limitações do seu estudo, como o seu carácter transversal e a utilização de
medidas subjectivas de desempenho.
A conceptualização de orientação para o mercado desenvolvida por Narver e Slater foi
utilizada por vários autores em estudos posteriores.
Pleshko (1993), a partir de uma amostra multi-sectorial de 141 empresas estado-unidenses,
concluiu pela relação positiva entre orientação para o mercado e desempenho da empresa.
No entanto, a dimensão da amostra levou o autor a sugerir alguma cautela na generalização
das conclusões.
Pelham (1993, 1997b), num estudo baseado numa amostra estratificada de empresas
estado-unidenses relativamente pequenas (com facturações entre USD 20 milhões e USD
200 milhões), concluiu que existe uma relação positiva entre orientação para o mercado e
desempenho, mas que essa relação é indirecta. O nível de orientação para o mercado
condiciona a eficácia do marketing/vendas da empresa (composta pela qualidade relativa
Desempenho
de mercado
Alto Crescimento
do mercado
Baixo
Baixo Poder do
cliente
Alto
Baixo Concentração
concorrencial
Alto
Alta Intensidade
competitiva
Baixo
Ênfase no
cliente
Orientação externa
equilibrada
Ênfase no
concorrente
Leva a
Leva a
Moderador de ênfase
Orientação para o
mercado
Moderador de
intensidade
Alta Turbulência
de mercado
Baixa Turbulência
tecnológica
Alta Hostilidade
competitiva
Baixo Crescimento
de mercado
Fortalece

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

28
internos, como a orientação para o mercado. Constatando que a influência directa do
ambiente de negócios é menor nas pequenas empresas industriais do que o é nas grandes
(Hansen e Wernerfelt, 1989), Pelham (1999, 2000) avança as seguintes possibilidades: (1)
as pequenas empresas têm maior capacidade para se adaptar às condições do ambiente de
negócios e às mudanças que nele ocorrem; (2) isolamento das pequenas empresas
relativamente às influências ambientais em pequenos nichos de mercado; (3) forte impacto
de condições internas e idiossincráticas das pequenas empresas no seu desempenho.
Greenley (1995a), reconhecendo a importância da orientação para o mercado, nota que à
data existia uma escassez de trabalhos conceptuais sobre o tópico. A juntar a isso, grande
parte dos estudos empíricos até então publicados versavam principalmente o nível da
orientação para o mercado e não a sua natureza ou forma. Desta forma, Greenley (1995a)
efectua um estudo com base numa amostra de 240 empresas do Reino Unido, com o
objectivo de investigar: quais as formas de orientação para o mercado; que factores
discriminam as diferentes formas; se há diferentes formas de orientação para o mercado
associadas a diferentes ambientes de negócios; e se há diferentes formas de orientação para
o mercado associadas a diferentes níveis de desempenho das empresas. Através de uma
análise de grupos (cluster) encontra cinco formas diferentes de orientação para o mercado:
OM não desenvolvida; OM fragmentada; orientação focada nos clientes; orientação focada
nos concorrentes; e OM abrangente. Cada uma destas formas distingue-se por um ênfase
colocado em cada um dos três componentes comportamentais da OM – orientação para o
cliente, orientação para a concorrência e coordenação inter-funcional. Utilizando uma
análise discriminante, Greenley (1995a) identifica três funções discriminantes, que associa
a três factores que representam aspectos chave da gestão – informação de mercado,
planeamento e monitorização e controlo. As empresas com diferentes formas de OM
apresentam níveis de proficiência diferenciados em cada um destes factores de gestão. No
entanto, os resultados não permitiram associar diferentes formas de orientação para o
mercado com diferentes ambientes de negócios. No que toca ao desempenho, o grupo com
OM abrangente suplanta de forma geral os restantes, embora não de forma avassaladora,
chegando a ser ligeiramente suplantado pelo grupo com orientação focada nos
concorrentes em termos de crescimento das vendas. Greenley (1995a) conclui que a
influência da orientação para o mercado no desempenho será indirecta. Noutra publicação
Greenley (1995b) conclui que a relação OM – desempenho é moderada por variáveis

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

30
(inovação – desempenho, moderando a OM esta relação). Concluem que a orientação para
o mercado contribui para o desempenho das empresas de serviços através de um
mecanismo dual: directamente e de forma indirecta, com mediação da inovação. Com base
nestes resultados enfatizam a necessidade de considerar a inter-relação entre múltiplas
fontes de vantagem na explicação do desempenho.
Os resultados de Matear et al. (2002) são mais conclusivos do que os obtidos por Han, Kim
e Srivastava (1998), no estudo da relação OM – desempenho, com mediação da inovação.
Tendo por base uma amostra de 134 bancos de um estado dos EUA. Han et al. (1998)
concluem que a orientação para o cliente é o único, dos três componentes comportamentais
da orientação para o mercado, que tem impacto no desempenho através da mediação da
inovação. Só em ambientes competitivos onde exista uma relativa turbulência tecnológica
os outros dois componentes se revelam significativos. Estes resultados são contrários aos
de Jaworski e Kohli (1993), que não detectam efeitos significativos da turbulência
tecnológica e aos de Slater e Narver (1994a), que apontam para uma moderação negativa
da turbulência tecnológica na intensidade da relação OM – desempenho. Os resultados
conflituantes podem dever-se a diferenças inter-sectoriais no que toca ao tempo necessário
para que a inovação comece a contribuir para o desempenho (Greenley, 1995b).
Os trabalhos de Deshpandé e colegas são, a par dos de Narver e Slater, marcos importantes
na abordagem cultural da orientação para o mercado, se bem que tenham sido replicados
num número bastante menor de investigações.
O modelo proposto por Deshpandé, Farley e Webster (1993) difere do de Narver e Slater
na medida em que identifica a orientação para o mercado com a orientação para o cliente.
Para Deshpandé et al. (1993) o mercado é constituído pelos clientes actuais e potenciais da
empresa, pelo que faz sentido identificar uma orientação com a outra. Para estes autores a
orientação para o cliente é o conjunto de crenças que coloca o interesse do cliente em
primeiro lugar, não excluindo outros públicos relevantes, como os proprietários, gestores e
empregados, no sentido de desenvolver um projecto lucrativo no longo prazo. A orientação
para o cliente faz parte de uma cultura de empresa geral, bastante mais importante. De
acordo com estes autores, um simples foco na informação acerca de clientes actuais e
potenciais é inadequada se não se levar em consideração o conjunto de valores e crenças
que estão profundamente inculcados nos membros da organização e que são passíveis de

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

33
do conceito de marketing, já que se foca em actividades específicas em vez de noções
filosóficas.
Figura 2-6 – Orientação para o mercado.

Fonte: Elaboração própria com base em Kohli e Jaworski (1990a)
O ponto de partida da orientação para o mercado é a geração de informação de
mercado16. A informação de mercado é mais que as necessidades e preferências
verbalizadas pelos clientes, incluindo a análise de outros factores exógenos que
influenciem ditas necessidades e preferências. Um aspecto relevante a considerar é a
legislação existente bem como a sua evolução. Também muito importante é o
acompanhamento das acções dos concorrentes. Devem ainda ser incluídos outros aspectos
externos, nomeadamente a evolução tecnológica ou outras forças do ambiente de negócios
que influenciem as preferências dos consumidores. Relativamente às necessidades e
preferências dos consumidores, note-se que se trata não só das necessidades actuais, mas
também das futuras. A empresa deve antecipá-las de forma a poder agir atempadamente no
sentido da sua satisfação.
Embora Kohli e Jaworski (1990a) destaquem o papel central das necessidades dos clientes
na orientação para o mercado, alertam para a dificuldade que se pode verificar na definição

16 Note-se que a palavra informação é aqui usada como tradução da palavra inglesa intelligence, que tem um
sentido mais amplo – de serviço de informação (como em serviço de informação militar, “informação
avaliada respeitante a um inimigo, possível inimigo ou teatro de operações” Dicionário Webster – Gove,
1993:1174).

Disseminação
de informação

Geração de
informação

Resposta
Orientação
para o
mercado

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

35
acções de promoção e distribuição, ou qualquer outra acção que possa induzir uma resposta
favorável por parte do cliente. Nenhum indivíduo ou secção da empresa se pode considerar
ilibado de participar na resposta a dar ao mercado.
Note-se que uma empresa não pode simplesmente ser classificada como “orientada para o
mercado” ou “não orientada para o mercado”. Não existem apenas dois estados possíveis
de orientação para o mercado, ausência ou presença. Antes se encara a orientação para o
mercado como um contínuo, falando-se do grau de orientação para o mercado de uma
empresa, que representa a geração, disseminação e resposta à informação de mercado por
parte daquela.
À semelhança de Narver e Slater (1990; 1994), também Kohli e Jaworski (1990a) propõem
um enquadramento teórico da orientação para o mercado, com quatro factores (Figura 2-7,
p.36):
1. Condições antecedentes que facilitam ou dificultam a orientação para o mercado;
2. O constructo17 orientação para o mercado;
3. Consequências da orientação para o mercado;
4. Variáveis moderadoras que ou fortalecem ou enfraquecem a relação entre a
orientação para o mercado e o desempenho.
Os autores consideram que os antecedentes da orientação para o mercado são aspectos
organizativos divididos em três categorias dispostas de forma hierárquica: individuais
(gestão de topo); entre grupos (dinâmica interdepartamental); e ao nível da organização
(sistemas organizacionais).
À semelhança de Felton (1959), Levitt (1969), Hambrick e Mason (1984) e Webster
(1988), Kohli e Jaworski (1990a) consideram muito importante o papel da gestão de topo
na obtenção pela empresa de um alto grau de orientação para o mercado. A menos que haja
uma sinalização clara dos líderes da empresa no que toca à importância de responder às

17 Construção puramente mental, criada a partir de elementos mais simples para ser parte de uma teoria.
Psicologia – Objecto de percepção ou pensamento formado pela combinação de impressões passadas e
presente. Etimologia latina – Constructus, construído (Houaiss, 2002)

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

36
necessidades dos clientes, é pouco provável que se mantenham níveis elevados de
orientação para o mercado.
Figura 2-7 – Antecedentes e consequências da Orientação para o mercado.

Fonte: Kohli e Jaworski (1990a:7)
Um outro factor relaciona-se com a postura dos gestores de topo face ao risco. A resposta à
informação de mercado envolve muitas vezes o desenvolvimento de novos produtos ou a
entrada em novos mercados, actividades que envolvem sempre um certo risco de
insucesso. Se os gestores de topo estiverem dispostos a aceitar incorrer em riscos,
encarando como natural que aconteçam alguns insucessos, será mais provável que os
restantes membros da empresa avancem com propostas de novas ofertas como resposta a
alterações nas necessidades dos clientes.
Um segundo conjunto é constituído pelos factores inter grupos, ou dinâmicas
interdepartamentais, que são as interacções e relações, formais e informais, que se
estabelecem entre os vários departamentos e/ou secções da empresa. Dentro destes
factores, e a partir de estudos anteriores (Felton, 1959, Levitt, 1969; Raven e Kruglanski,
1970; Lusch et al., 1976; Cronbach e Associados, 1981; Deshpandé e Zaltman, 1982;
Gaski, 1984; Ruekert e Walker, 1987; e outros) distinguem dois tipos de moderadores. O
primeiro é o conflito entre departamentos, que pode inibir a orientação para o mercado, já
ANTECEDENTES ORIENTAÇÃO PARA O
MERCADO
MODERADORES CONSEQUÊNCIAS
Orientação para o
mercado
Moderadores do
lado da oferta
Moderadores do
lado da procura
Respostas dos
clientes
Desempenho da
empresa
Respostas dos
empregados
Factores da gestão
de topo
Dinâmica
interdepartamental
Sistemas
organizacionais

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

38
para o mercado; (3) Os sistemas de avaliação e recompensa estão fortemente relacionados
com a orientação para o mercado, enquanto a centralização serve de barreira à orientação
para o mercado, não encontrando relação entre orientação para o mercado e formalização
nem departamentalização.
Quanto às consequências da orientação para o mercado, classificam-nas em efeitos sobre o
desempenho, os empregados e os clientes.
De acordo com Jaworski e Kohli (1993) a orientação para o mercado fornece um foco
unificador para os esforços e projectos de indivíduos e sectores da empresa, levando assim
a um desempenho superior. Para além disso, esta orientação leva a uma melhor resposta às
necessidades e preferências dos clientes, proporcionando portanto um maior nível de
satisfação e repetição de compras, e consequentemente, melhores desempenhos.
Relativamente aos empregados, defendem que a orientação para o mercado resulta em
benefícios psicológicos e sociais para aqueles, levando a um sentimento de orgulho por
pertencer a uma organização em que todos os indivíduos e departamentos trabalham em
conjunto no sentido de satisfazer os clientes. Os membros da organização sentirão as suas
contribuições como valiosas para a organização, levando a melhores índices de satisfação e
empenho no trabalho, bem como a um maior esprit de corps (sensação de que se pode e
deve fazer algo para contribuir, para ajudar uma equipa, obtendo satisfação dessa
contribuição). Quanto às consequências nos clientes, conforme referido anteriormente, a
orientação para o mercado aumenta a sua satisfação, já que a oferta é mais adequada às
suas necessidades e preferências. Esta satisfação adicional reflectir-se-á na repetição das
compras.
Para estes autores, a relação entre a orientação para o mercado e as suas consequências será
moderada por algumas contingências, ou seja, determinadas variáveis alteram a intensidade
da relação entre orientação para o mercado e desempenho. Sugerem que existem ambientes
de negócios nos quais a orientação para o mercado resulta melhor. Em mercados estáveis,
com baixa intensidade competitiva, alta turbulência tecnológica e crescimento elevado, o
nível de orientação para o mercado pode não ter grande impacto no desempenho.
No estudo empírico, Jaworski e Kohli (1993) testam os efeitos de três variáveis do
ambiente de negócios consideradas moderadoras da relação OM – desempenho: (1)
Turbulência de mercado, entendida como a taxa de mudança na composição de clientes e

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

41
com o valor do alfa de Cronbach (0,87), não se mostra adequada quando analisada com
análise factorial confirmatória, devido aos pobres índices de ajustamento. Assim, o autor
conclui pela não aplicabilidade da escala MARKOR à realidade da Arábia Saudita. Na
nossa opinião não deve no entanto ser ignorado o pequeno tamanho da amostra
(Baumgartner e Homburg, 1996), pelo que replicações do estudo com maiores amostras
seriam necessárias para concluir pela não aplicabilidade da escala.
Caruana et al. (1998) estudam o desempenho de universidades australianas e nova
zelandesas, concluindo que também neste sector se verifica a relação positiva OM –
desempenho.
Siguaw, Simpson e Baker (1998) estudam o efeito que a orientação para o mercado de um
fornecedor tem na orientação para o mercado do seu distribuidor e na relação de canal de
distribuição. Estudando uma amostra de 179 díades fornecedor/distribuidor, Siguaw et al.
(1998) concluem que os comportamentos orientados para o mercado do fornecedor
afectam directa ou indirectamente a orientação para o mercado do distribuidor, a confiança
deste no fornecedor, a percepção do distribuidor de que a relação assenta em cooperação e
o empenho do distribuidor na relação. Concluem ainda que quanto maior a orientação para
o mercado do distribuidor, maior a sua satisfação relativamente ao seu desempenho.
Pulendran, Speed e Widing (2000), numa replicação da investigação de Jaworski e Kohli
(1993) com empresas australianas, deduzem que factores como a liderança (ênfase da
gestão de topo na adopção da orientação para o mercado), conflito interdepartamental,
conectividade entre departamentos e sistemas de recompensas baseados na satisfação dos
clientes, são antecedentes da orientação para o mercado. Concluem também pela forte
relação positiva OM – desempenho. Para além destes resultados, concordantes com os do
estudo replicado, Pulendran et al. (2000) concluem, contrariamente a Jaworski e Kholi
(1993), que a turbulência de mercado modera positivamente a relação OM – desempenho,
sendo portanto mais forte a relação em situações de maior turbulência de mercado.
Kwon e Hu (2000), estudando pequenos exportadores sul coreanos, concluem pela relação
positiva OM – desempenho nesse contexto cultural. Também Martino e Tregear (2001),
noutro contexto cultural, estudam a orientação para o mercado de empresas agro-
industriais chilenas, concluindo também pela relação positiva OM – desempenho.

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

42
Noutro contexto cultural, Rose e Shoham (2001) desenvolvem um estudo com base em
empresas exportadoras israelitas. Os resultados obtidos no estudo levam-nos a concluir
pelo efeito positivo da orientação para o mercado em três dimensões do desempenho
exportador: crescimento das exportações, rentabilidade das exportações e crescimento dos
lucros resultantes da exportação. Concluem também pelo efeito moderador desempenhado
pela turbulência tecnológica – quanto maior o grau de mudança tecnológica, maior o efeito
da orientação para o mercado no desempenho exportador das empresas.
Estudando organizações culturais canadianas, Gainer e Padanyi (2002) concluem que a
orientação para o mercado tem um impacto positivo na satisfação dos clientes, na
reputação junto dos pares e na atracção de recursos.
Para além da grande profusão de estudos baseados no enquadramento teórico proposto por
Kohli e Jaworski (1990a), alguns dos quais foram referidos nesta secção, não pode deixar
de se referir o trabalho de Ruekert (1992) como uma referência importante na orientação
para o mercado centrada na abordagem de gestão. Para Ruekert (1992), a orientação para o
mercado é encarada como sinónimo da orientação para os clientes. Baseia-se nos trabalhos
de Kohli e Jaworski (1990a), Narver e Slater (1990) e Shapiro (1988) para definir
orientação para o mercado. Assim, considera a orientação para o mercado como o nível em
que uma organização: (1) obtém e usa informação dos clientes; (2) desenvolve uma
estratégia que vá de encontro às necessidades dos clientes; e (3) implementa essa estratégia
respondendo às necessidades e desejos dos clientes. Ruekert (1992) apresenta vários
aspectos teóricos relacionados com a orientação para o mercado, sendo os quais: (1) O
nível de orientação para o mercado não é homogéneo dentro da empresa e quando esta se
estrutura em unidades estratégicas de negócios, estas unidades apresentam diferenças
significativas no seu grau de OM; (2) sempre que os processos de recrutamento e selecção
das pessoas a ingressar na empresa são feitos levando em conta o potencial de foco no
consumidor, o nível geral de orientação para o mercado da empresa aumentará; (3)
existindo actividades de formação em orientação para o mercado, o nível de orientação
para o mercado da empresa aumentará; (4) basear os sistemas de recompensas em critérios
de mercado leva a maiores níveis de orientação para o mercado; (5) a orientação para o
mercado tem um efeito positivo no nível de satisfação com o emprego, confiança na gestão
de topo e empenhamento para com a organização; e (6) a orientação para o mercado tem
um efeito positivo nos resultados económicos de longo prazo da empresa.

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

45
Nunnally e Bernstein (1994) defendem também que a medição diz sempre respeito a
alguma característica particular dos objectos. Não se podem medir objectos – medem-se os
seus atributos. A distinção entre objectos e os seus atributos é importante. Primeiro,
demonstra que a medição requer um processo de abstracção. Segundo, leva à necessidade
de se considerar a natureza de um atributo de forma cuidada antes de se tentar medi-lo.
Uma medida deve geralmente respeitar a uma coisa – um atributo distinto e unitário.
As regras são portanto a parte central da medição. Mas quais os critérios para estabelecer
essas regras? Nunnally e Bernstein (1994) afirmam que deve ser feito uma clara distinção
entre a medição enquanto processo e os critérios usados para validar medidas. Estes podem
ser vários, incluindo o grau em que a informação obtida com um método (1) se ajusta a um
modelo matemático, (2) mede um único atributo, (3) se pode repetir ao longo do tempo se
necessário, (4) é válida em vários sentidos, e (5) produz relações interessantes com outras
medições científicas. A validez do instrumento de medida é muito importante, já que
representa quão bem é medido aquilo que se quer medir (Peter, 1979), e pode ser estudada
sob vários aspectos23. Outro aspecto fundamental na medição é a fiabilidade do
instrumento de medida, que traduz o grau em que este produz resultados consistentes
quando se procede à repetição de medições.
A qualidade de uma medida depende da forma como esta é desenvolvida. Churchill (1979)
propõe um procedimento para desenvolver melhores medidas no marketing (Figura 2-8,
p.47). Deve notar-se que o processo sugerido só se aplica a medidas multi-item, também
chamadas de escalas. Os diversos itens da escala são indicadores alternativos do mesmo
constructo subjacente (Gerbing e Anderson, 1988). De acordo com Burns e Bush
(2000:316) as escalas são utilizadas para medir constructos não observáveis directamente.
São exemplos de constructos não observáveis a satisfação, a atitude, a preferência ou a
orientação para o mercado.

23 Nunnally e Bernstein (1994) distinguem três tipos de validez, validez de constructo (que atributo está a ser
medido), validez de previsão (bondade na previsão do futuro), e validez de conteúdo (também chamada de
validez exterior – face validity, que consiste na avaliação subjectiva e sistemática da representatividade dos
itens de medida na tarefa de medição). Malhotra e Birks (2003:315), entre outros autores, acrescentam a estas
a validez de critério (se a medida tem o desempenho esperado na sua relação com variáveis consideradas
relevantes – variáveis de critério), a validez concorrente (tem a ver com a recolha simultânea da informação
da medida e da das variáveis de critério), a validez convergente (correlação positiva com outras medidas do
mesmo conceito), a validez discriminante (a não correlação com medidas de conceitos supostamente
diferentes) e a validez nomológica (a correlação com conceitos teoricamente relacionados).

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

47
Figura 2-8 – Procedimentos para desenvolver melhores medidas.

Fonte: Churchill (1979:66)
O processo proposto por Churchill (1979), conforme referido na epígrafe 2.3.2, revela-se
muito importante no desenvolvimento de escalas de medição da orientação para o
mercado.
Para Sarabia (1999) a medição é um processo que permite vincular abstracções a
indicadores de natureza empírica e inclui os seguintes elementos (Figura 2-9):
1. Um sistema abstracto a partir do qual se articulam conceitos que por natureza são
teóricos e não operacionais: representam ideias, modelos teóricos, arquétipos ou
noções absolutas.
Especificar domínio do
conceito
Gerar amostra
de itens
Recolher
informação
Depurar
medida
Avaliar
fiabilidade
Desenvolver
normas
Avaliar
validez
Coeficientes ou técnicas
recomendados
Revisão bibliográfica
Revisão bibliográfica
Inquérito experimental
Exemplos clarificantes
Incidentes críticos
Grupos de foco
Coeficiente alfa
Análise factorial
Coeficiente alfa
Fiabilidade “divisão ao meio”
Matriz multi-método
multi-atributo
Validez de critério
Média e outras estatísticas que
sumariem a distribuição dos
valores obtidos

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

49
2000:316). Mas é importante, conforme referido na epígrafe anterior, levar em conta que o
processo de desenvolvimento das escalas condiciona a sua validez e fiabilidade.
Narver e Slater (1990) avançam o primeiro dos instrumentos de medida que têm vindo a
ser propostos nos últimos anos. Com base numa revisão da literatura, os autores chegam à
conceptualização da orientação para o mercado, já apresentada, constituída por três
componentes comportamentais – orientação para o cliente, orientação para a concorrência
e coordenação interfuncional – e por dois critérios de decisão – foco de longo prazo e
rentabilidade (Figura 2-3, p.22). Narver e Slater (1990) geram vários itens capazes de
caracterizar cada um dos cinco componentes da orientação para o mercado. Esses itens
foram submetidos sucessivamente a dois painéis de académicos da área do marketing
estratégico para serem avaliados quanto à sua consistência com o conceito de orientação
para o mercado. Os itens com classificações elevadas por parte dos dois painéis constituem
a escala de medição MKTOR (ver Anexo B, p.293). Note-se que da análise da fiabilidade
da escala MKTOR resulta neste estudo que os dois critérios de decisão, foco de longo
prazo e rentabilidade, apresentam um nível de fiabilidade incompatível com a sua
manutenção na escala, pelo que a MKTOR final retém apenas os três componentes
comportamentais, que são medidos com 15 itens, seis para a orientação para o cliente,
quatro para a orientação para a concorrência e cinco para a coordenação interfuncional.
Para Narver e Slater (1990) a orientação para o mercado, apesar de composta por estes três
componentes, é unidimensional, embora não testem empiricamente a sua
unidimensionalidade.
Kohli, Jaworski e Kumar (1993) apresentam, por seu lado, uma outra proposta de escala a
partir dos três componentes da orientação para o mercado propostos no seu estudo anterior
(Kohli e Jaworski, 1990a), nomeadamente: geração de informação, disseminação de
informação e resposta à informação. Com base em entrevistas feitas a gestores de vários
sectores da empresa e de empresas de diversos sectores de actividade, dois dos autores
geraram de forma independente itens para a medição dos três componentes. Desse esforço
resultam 25 itens, que foram posteriormente purificados através de três pré-testes. Num
primeiro pré-teste, efectuado junto de gestores de marketing e de outras áreas, a escala foi
reduzida a 21 itens. Estes, num segundo pré-teste junto de académicos de marketing, foram
alterados, eliminados e acrescentados, no que resultou um total de 32 itens (MARKOR32 –
Anexo B, p.291). Num terceiro pré-teste a escala foi aplicada a um grupo de gestores,

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

50
donde resultaram pequenas correcções, concluindo os autores que a escala resultante estava
pronta para um teste mais significativo. Este foi feito junto de duas amostras. A primeira
baseada num único informante por empresa e a segunda utilizando uma abordagem de
informantes múltiplos para a mesma empresa, sendo questionados dois gestores em várias
das unidades de negócios da mesma empresa, um de marketing e outro sem ser de
marketing. Da depuração da escala feita com base na primeira amostra, resulta uma escala
com 20 itens (MARKOR20), seis para a geração de informação, cinco para a disseminação
e nove para a resposta. Dos vários modelos testados24 concluem que o que apresenta
melhor ajustamento é o que apresenta a orientação para o mercado como sendo constituída
por um factor geral mais três factores representando os componentes da orientação para o
mercado, correlacionados entre si (MOD4). Com base na segunda amostra os resultados
são algo diferentes. Utilizando a MARKOR20, Kohli et al. (1993:472) testam dezanove
modelos alternativos25, concluindo que o que apresenta melhores valores de ajustamento é
o constituído por um factor para a geração de informação, um factor para a disseminação e
resposta (correlacionado com o primeiro), um factor para os respondentes da área de
marketing, um factor para os respondentes de outras áreas e um factor geral (MOD25).
Face a estes resultados Kohli et al. (1993) consideram necessário rever, expandir e
revalidar os itens da escala. Note-se, no entanto, que em estudos utilizando a escala
MARKOR, normalmente é escolhida a sua versão reduzida – MARKOR20, sendo aliás
identificada a escala MARKOR com esta sua versão.
Para além destas duas escalas (MKTOR e MARKOR), outras propostas de escalas de
medição da orientação para o mercado foram apresentadas, embora nenhuma outra tenha
tido o impacto das duas primeiras.

24 Modelos testados:
MOD1 – um factor geral
MOD2 – três factores correlacionados de componentes da OM
MOD3 – três factores não correlacionados de componentes da OM
MOD4 – um factor geral + três factores correlacionados de componentes da OM
MOD5 – um factor geral + três factores não correlacionados de componentes da OM
MOD6 – modelo nulo

25 Cada um dos modelos MOD7 a MOD25 é uma combinação de um subconjunto de três tipos de factores:
(1) um factor geral de orientação para o mercado comum a todas as 40 variáveis (cada respondente responde
a cada item da MARKOR20), (2) um factor para cada componente – geração de informação, disseminação de
informação e resposta, e (3) factores respeitante ao tipo de informante, um comum a todas as respostas do
informante de marketing, e outro comum a todas as respostas ao informante que não é de marketing.

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

53
Para além dos estudos comparativos entre escalas, existem também estudos integradores.
Repare-se que o trabalho de Deshpandé e Farley (1998) sintetiza três escalas, mas não
tenta integrar as abordagens que lhes deram origem. Já Cadogan e Diamantopoulos (1995)
fazem uma proposta de orientação para o mercado em contexto de internacionalização das
empresas, fazendo uma integração dos modelos de Narver e Slater (1990) e Jaworski e
Kohli (1993). Propõem uma reconceptualização do conceito de orientação para o mercado,
centrada nos mecanismos de organização intra-funcional e interfuncional relativos ao
mercado, com as componentes propostas por Kohli e Jaworski (1990a), acrescentando o
aspecto competitivo de Narver e Slater (1990) (Figura 2-10). Cadogan, Diamantopoulos e
Mortanges (1999) desenvolvem uma escala de orientação para o mercado para empresas
exportadoras baseada no trabalho de Cadogan e Diamantopoulos (1995). A escala é
dividida em quatro sub escalas – geração de informação (11 itens), disseminação de
informação (18 itens), resposta à informação de mercado (17 itens) e mecanismos de
coordenação (25 itens) – nenhuma delas versando componentes culturais. A escala é
testada com uma amostra de empresas do Reino Unido e Holanda e concluindo os autores
que esta demonstra fiabilidade, unidimensionalidade e validez, para além de se mostrar
estável nos dois países estudados.
Figura 2-10 – Reconceptualização da orientação para o mercado.

Fonte: Cadogan e Diamantopoulos (1995:49)
Outra escala foi desenvolvida por Deng e Dart (1994), baseada na abordagem de Narver e
Slater (1990). Os autores desenvolvem a sua escala com base na sugestão de Churchill
Mecanismo de
coordenação
Orientação para a concorrência
Orientação para o cliente
Geração de
informação
Orientação para a concorrência
Orientação para o cliente
Disseminação
de informação
Orientação para a concorrência
Orientação para o cliente
Resposta

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

54
(1979) (Figura 2-8, p.47), chegando a uma escala com 25 itens (Anexo B, p.296), oito para
a orientação para o cliente, seis para a orientação para a concorrência, seis para a
coordenação interfuncional e cinco para a ênfase no lucro. A escala depurada apresenta no
estudo valores razoáveis de fiabilidade, bem como uma alta validez, seja de conteúdo, de
critério, discriminante ou convergente. Salienta-se ainda o facto da dimensão “ênfase no
lucro”, que tinha sido abandonado por Narver e Slater (1990) por fiabilidade insuficiente,
apresentar níveis de fiabilidade aceitáveis (α=0,75) neste estudo. Apesar disso, a utilização
da escala não se generalizou, uma vez que em estudos que seguem a abordagem cultural da
orientação para o mercado se utiliza preferencialmente a MKTOR. Parte desta escala,
conjuntamente com partes das escalas MKTOR e MARKOR, foram utilizadas por Gray,
Matear, Boshoff e Matheason (1998) para, num contexto da realidade da Nova Zelândia,
proporem uma nova escala de orientação para o mercado. A escala resultante, depois do
processo de depuração, inclui vinte itens, seis para a orientação para o cliente, três para a
orientação para a concorrência, seis para a coordenação interfuncional, dois para a resposta
e quatro para a ênfase no lucro (Anexo B, p.297). Os estudos de fiabilidade e validez (de
conteúdo, de critério, convergente e discriminante) revelam-se satisfatórios.
A escala MARKOR tem também sido alvo de análises e revisões. Pulendran et al. (2000),
utilizando a escala MARKOR, não conseguem encontrar um factor que represente a
orientação para o mercado. Os elementos constituintes da orientação para o mercado,
geração de informação, disseminação de informação e resposta não apresentam validez
discriminante. No entanto, os itens apresentam um elevado nível de consistência interna
(medida de fiabilidade) com um alfa de Cronbach de 0,87. Os autores atribuem este facto a
uma grande homogeneidade dos itens e sugerem mais estudos versando a escala
MARKOR.
Caruana (1999), tendo em conta a importância da escala MARKOR, utiliza os resultados
obtidos em duas amostras para avaliar a dimensionalidade e estabilidade dessa escala. Os
resultados da amostra do Reino Unido, em que os dados foram obtidos por questionário
postal e da amostra de Malta, que consistiu em entrevistas pessoais, levam-no a concluir
que os níveis de ajustamento da escala estão abaixo do considerado desejável. Conclui
também, a partir do processo de eliminação de itens (depuração da escala), que os itens da
escala original (MARKOR32) retidos são diferentes entre as amostras. Embora os itens
retidos na amostra do Reino Unido sejam semelhantes aos retidos por Kohli et al. (1993)

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

55
na MARKOR20, os retidos na amostra de Malta são diferentes27. Para Caruana (1999), isto
pode significar que itens particulares são mais relevantes em contextos específicos.
Matsuno, Mentzer e Rentz (2000) fazem uma proposta de uma escala que melhore a
operacionalização da escala MARKOR, bem como as suas propriedades psicométricas.
Partem do mesmo enquadramento que Kohli e Jaworski (1990a), mas consideram o
mercado como tendo mais actores relevantes para a empresa que os considerados por estes
autores, incidindo sobretudo em clientes, concorrentes, fornecedores e reguladores.
Matsuno et al. (2000) seguem a sugestão de Churchill (1979) para chegar à escala
melhorada. Com base numa revisão bibliográfica e em doze entrevistas em profundidade
com executivos de várias empresas estado-unidenses, geram 37 novos itens, quinze para a
geração de informação, dez para a disseminação da informação e doze para a resposta. Os
novos itens, bem como os itens da escala MARKOR32, num total de 69 itens (25+18+26)
são sujeitos a um pré-teste junto de uma amostra de 94 empresas, o que leva a uma redução
para 46 itens (17+12+17). Um segundo pré-teste é feito com os 46 itens restantes junto de
uma amostra de 388 empresas, resultando da depuração 22 itens, oito relativos à geração
de informação, seis à disseminação de informação e oito à resposta (Anexo B, p.302).
Alguns destes itens foram gerados pelos autores, outros pertenciam à escala MARKOR32,
uma vez que a depuração foi feita à totalidade dos 69 itens. A escala assim obtida é então
administrada a uma amostra de 667 empresas, sendo administrada a escala MARKOR32 a
outra amostra de igual tamanho. Analisando a escala orientação para o mercado através de
AFC de segunda ordem, concluem que a escala é unidimensional, ou seja, que as sub
dimensões geração de informação, disseminação da informação e resposta representam
uma única dimensão, a orientação para o mercado. A escala MARKOR20 não passa no
teste da unidimensionalidade, nem neste estudo nem no de Kohli et al. (1993). A escala
MO apresenta também melhor validez de conteúdo, já que inclui um mais vasto leque de
actores de mercado relevantes.
Matsuno et al. (2000) consideram também que a escala MO apresenta uma melhor validez
de constructo, já que a escala MARKOR não sustém o factor de segunda ordem. Este facto
foi decisivo na escolha dos instrumentos de medida utilizados neste estudo, conforme se
explica no ponto 5.2.1 (p.90).

27 Apenas 9 dos 17 itens retidos na amostra de Malta estão presentes na MARKOR20.

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

57
Escala Autores Enquadramento Geração de itens
Nº de
itens
original
Depuração
Nº de itens
final
Fiabilidade
Unidimen
sionali-
dade
Validez
MO Matsuno et
al. (2000)
Kohli e Jaworski (1990a)
Geração de Informação
(GI);
Disseminação de
Informação (DI);
Resposta (R).
Escala
MARKOR32,
com alguns itens
adaptados. Itens
gerados através
de entrevistas em
profundidade.
69 itens
25 IG;
18 ID;
26 R.
Dois pré-testes.
Purificação com base em
ajustamento, fiabilidade
e análise substantiva.
22 itens
8 GI;
6 DI;
8 R.
OM α=0,85
IG α=0,65
ID α=0,75
R α=0,81
Unidi-
mensio-
nalidade
através de
AFC:
χ2=227,6
5 (gl =
206)
GFI=0,88
AGFI=0,9
5
PGFI=0,7
2
NFI=0,75
CFI=0,97
De previ-
são.
Notação: N.A. – Não Aplicável; N.D. – Não Disponível; OCl – Orientação para o Cliente; OConc – Orientação para a Concorrência;
CI – Coordenação Interfuncional; FLP – Foco de Longo prazo; EL – Ênfase no lucro; GI – Geração de Informação; DI – Disseminação de
Informação; R – Resposta; MC – mecanismo de coordenação; AFE – Análise Factorial Exploratória; AFC – Análise Factorial Confirmatória.
Fonte: Elaboração própria
Com base na exposição efectuada sobre as escalas de medição da orientação para o
mercado, apresenta-se no Quadro 2.3 um resumo com as escalas que revelam ter mais
impacto na literatura.
2.4. Alternativas à orientação para o mercado
A profusão de escalas de medição do grau de orientação para o mercado de uma
organização sinaliza a importância da relação entre a OM e o desempenho, tal como
concluído num larguíssimo número de investigações empíricas. No entanto existem,
conforme referido por Keith (1960), orientações alternativas de negócios. Estas são
normalmente associadas a piores desempenhos que os conseguidos pelas empresas
orientadas para o mercado. Esta associação deve-se por um lado à comprovação empírica
do impacto positivo da orientação para o mercado no desempenho e por outro à crença na
natureza evolutiva da proposta de Keith (1960), em que o estádio mais avançado será algo
que se assemelhará à orientação para o mercado (ver nota de rodapé 1, p.9).
Mas existem pistas na literatura que apontam para a possibilidade de outras orientações
poderem, em determinadas circunstâncias, ser importantes para o desempenho das
organizações, quer pelo facto de a orientação para o mercado poder não ser crucial (Kohli e
Jaworski, 1990a:15), quer por outras orientações complementarem a orientação para o
mercado na determinação do desempenho.

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

58
Por exemplo, Noble, Sinha e Kumar (2002) efectuam um estudo longitudinal para testar as
implicações da orientação para o mercado no desempenho. A partir da análise documental
dos relatórios de gestão entre 1986-1992 e 1995-1997 das empresas líderes no sector
estado-unidense do retalho (JCPenney, Kmart, Sears e WalMart) elaboram mapas
cognitivos representando diferentes orientações estratégicas – orientação para o cliente,
orientação para a concorrência, coordenação interfuncional, foco no lucro, foco no longo
prazo, foco em marcas próprias, foco em marcas nacionais, orientação para a produção e
orientação para as vendas. Essa classificação é conjugada com a informação financeira das
empresas utilizando modelos econométricos lineares com séries temporais. Concluem que
a orientação para o mercado não é a única orientação estratégica viável. Se a orientação
para o mercado aparece associada positivamente com o desempenho, também assim
acontece com a orientação para as vendas, embora a orientação para a produção não surja
relacionada com o desempenho.
Avlonitis e Gounaris (1999:1030), com base numa amostra de 444 empresas gregas, de
bens de consumo, de bens industriais e de serviços, concluem que empresas que operam
em mercados mais tranquilos, previsíveis e em ambientes de negócios de forte intensidade
tecnológica mas estáveis não tendem a ser orientadas para o mercado. Os autores defendem
que, sob determinadas condições de mercado, a orientação para a produção pode também
levar a bons desempenhos. Dão como exemplo o caso de empresas que se encontram bem
protegidos de novos concorrentes (por exemplo por patentes) e, consequentemente, gozam
de um poder considerável sobre clientes e fornecedores. Mas esta conjugação de
condicionantes, longe de ser dominante no panorama empresarial, será até bastante rara.
Também Houston (1986) salienta o facto de em determinadas circunstâncias a orientação
para a produção ou a orientação para as vendas poderem ser mais apropriadas que a
orientação para o mercado. Este autor salienta o facto de que quem vende no mercado tem
múltiplos interesses e por vezes o lucro/rentabilidade pode nem ser o mais importante,
como por exemplo entre alguns artistas (Hirschman, 1983). Nestes casos o sucesso ou bom
desempenho não será avaliado com base em critérios económicos, ou estes têm um peso
menor que outros critérios de natureza interna (auto-realização, status social, entre outros).

CAP. II –A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
DGE-UBI

62
empresas, as consequências directas da orientação para o mercado nos clientes e nos
empregados não são estudadas.
Relativamente aos efeitos moderadores, embora os estudos empíricos não sejam
conclusivos quanto à sua existência, o seu suporte teórico é sólido, entendendo-se que as
características dos diferentes ambientes de negócios tenham impacto na intensidade da
relação orientação para o mercado – desempenho, pelo que são incluídos no estudo.
Refira-se ainda que a conceptualização da orientação para o mercado, apesar das diferentes
abordagens, não se revela problemática. Mas a medição do conceito, conforme abordado
no ponto 2.3.2 deste trabalho, não está completamente isenta de problemas e limitações,
havendo ainda lugar para a melhoria dos instrumentos de medida.

CAP. III – ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA
DGE-UBI

68
Covin e Miles (1999) defendem que a tendência para a inovação é a dimensão que quando
tomada isoladamente é mais definidora do empreendedorismo empresarial.
A proactividade refere-se à antecipação de mudanças no mercado, agindo de acordo com
essa antecipação (Venkatraman, 1989; Lumpkin e Dess, 1996, 2001). Traduz-se numa
busca activa e constante de novas oportunidades de negócio favoráveis à organização
(Stevenson e Jarillo, 1990), requerendo uma interacção agressiva entre organização e
ambiente de negócios (Lumpkin e Dess, 2001). Para Lumpkin e Dess (1996) a
proactividade é o oposto da passividade, ou seja, da indiferença ou incapacidade para
aproveitar oportunidades e liderar no mercado.
Conforme já foi referido, desde o início da literatura sobre o empreendedorismo que este
conceito é relacionado com a aceitação do risco. Para Miller e Friesen (1978) a aceitação
do risco é o grau em que a organização está disposta a empenhar uma parte significativa
dos seus recursos em projectos que apresentem uma possibilidade razoável de serem mal
sucedidos, com implicações custosas para a organização. De acordo com Dess e Lumpkin
(1996), as empresas empreendedoras caracterizam-se normalmente por comportamentos de
aceitação do risco, tal como o elevado endividamento ou o empenhamento de grande parte
dos seus recursos na perspectiva de lucros altos provenientes do aproveitamento de
oportunidades de mercado. Palich e Bagby (1995) concluem que os empreendedores até
podem não se considerar como mais aceitantes do risco que outras pessoas, mas que no
entanto tendem a classificar as mesmas situações como sendo menos arriscadas que as
restantes pessoas, o que é concordante com a conclusão de Morton e Moore (2002) de que
os empreendedores avaliam as oportunidades de forma diferente dos não empreendedores.
A empresa empreendedora é assim, tal como defende Miller (1983), aquela que se envolve
em actividades inovadoras, assume riscos e age de forma proactiva, de forma a liderar a
mudança que ocorre nos seus mercados ou até a provocá-la, para aproveitar as
oportunidades de negócios em seu benefício.
Vários têm sido os trabalhos que relacionam a orientação empreendedora com o
desempenho das organizações.
Miller e Friesen (1978) concluem que as empresas empreendedoras têm melhores
desempenhos e melhores níveis de produtos inovadores (Miller e Friesen, 1982). Covin e

CAP. III – ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA
DGE-UBI

70
Quadro 3.1 - Principais estudos sobre Orientação Empreendedora.
Autor(es) Dimensões
Medida
agregada?
Características
da amostra
Análise
Estatística
Variável
depen-
dente?
Nº de itens
da escala
Conclusão do estudo
Mintzberg
(1973)
Aceitação do risco,
Proactividade,
Centralização,
Crescimento
N/A N/A N/A N/A N/A
Empresas empreendedoras
adoptam tipicamente estraté-
gias de crescimento arriscadas.
Khandwalla
(1977)
Aceitação do risco,
Flexibilidade,
Centralização
N/A
103 Empresas
públicas cana-
dianas
N/A N/A 6
Empresas empreendedoras
arriscam mais que outras
organizações.
Miller e Friesen
(1978)
Aceitação do risco,
Proactividade,
Centralização,
Diferenciação
N/A
81 Casos de
organizações de
negócios
Teste de
hipóteses,
Análise
factorial
Sim N/A
Empresas empreendedoras têm
melhores desempenhos em
ambientes dinâmicos e hostis.
Miller e Friesen
(1982)
Inovação,
Aceitação do risco Sim
52 Empresas
canadianas
Análise de
correlações,
Análise da
regressão
Sim 5
Empresas empreendedoras têm
níveis mais altos de produtos
inovadores que as empresas
conservadoras.
Miller (1983)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim 52 Organizaçõescanadianas
Teste de
hipóteses,
Análise da
variância
Sim 7
Os determinantes do
empreendedorismo são
influenciados pelo tipo de
organização.
Miller e Friesen
(1983)
Análise,
Inovação Sim
50 Empresas
canadianas; 36
Empresas
estado-
unidenses
Análise de
correlações,
Teste de
hipóteses
Sim 10
A relação entre OE e ambiente
é mais forte nas empresas bem
sucedidas.
Morris e Paul
(1987)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim 116 Empresas da Florida, EUA
Teste de
hipóteses,
Análise da
regressão,
Análise de
correlações
Não 13
Empresas empreendedoras
tendem a apresentar níveis
mais altos de orientação para o
marketing que outras
organizações.
Covin e Slevin
(1988)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim
80 Empresas
estado-uniden-
ses da indústria
transformadora e
de serviços
Análise
moderada da
regressão
Não 6
EO e estrutura organizativa
interagem na determinação do
desempenho da empresa.
Covin e Slevin
(1989)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim
161 Empresas
transformadoras
estado-
unidenses
Análise
moderada da
regressão
Não 9
O desempenho está relacio-
nado com o ajustamento entre
EO, estrutura e ambiente.
Covin e Slevin
(1991)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim N/A N/A N/A N/A
A relação entre OE e desem-
penho é moderada por diversas
variáveis, internas, externas e
estratégicas.
Miles e Arnold
(1991)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim
169 Empresas
transformadoras
estado-
unidenses
Análise
factorial,
Análise de
correlações,
Qui qua-
drado
Sim 9
Orientação para o marketing e
OE estão correlacionadas
positivamente.
Zahra (1991) Formal, Informal Sim
119 Empresas
estado-
unidenses
Análise
canónica,
Análise de
correlações
Sim 9
O ambiente, estratégia,
estrutura e valores estão
correlacionados com o
empreendedorismo empresarial
(corporate entrepreneurship).
Miles, Arnold e
Thompson
(1993)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim
169 Empresas
estado-
unidenses
Análise de
correlações Sim 9
Hostilidade ambiental e EO
estão correlacionadas negati-
vamente.
Naman e Slevin
(1993)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim
82 Empresas
transformadoras
estado-
unidenses
Análise de
correlações,
Análise da
regressão
Não 9
O ajustamento entre EO,
estrutura e estratégia está
relacionado positivamente com
o desempenho.
(Continua)

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

71
Quadro 3.1 – Principais estudos sobre Orientação Empreendedora (continuação).
Autor(es) Dimensões
Medida
agregada?
Características
da amostra
Análise
Estatística
Variável
depen-
dente?
Nº de itens
da escala
Conclusão do estudo
Zahra (1993)
Entrada em novos
projectos,
Inovação,
Auto renovação
Sim
102 Empresas
transformadoras
estado-
unidenses
Análise de
grupos
(cluster),
MANOVA,
ANOVA,
Análise da
regressão
Não 27
A associação entre
empreendedorismo empresarial
e desempenho varia conforme
o ambiente.
Smart e Conant
(1994)
Aceitação do risco,
Planeamento
estratégico,
Identificação de
necessidades dos
clientes,
Inovação,
Perseverança,
Identificação de
novas oportuni-
dades.
Sim
599 Retalhistas
estado-
unidenses
independentes
do sector do
vestuário
MANOVA,
ANOVA,
compara-
ções Tukey-
Kramer
Não 6
Níveis mais altos de OE estão
associados a melhores
desempenhos e a maior
número de competências de
marketing.
Merz e Sauber
(1995)
Inovação,
Proactividade Não
370 Organiza-
ções estado-
unidenses
Análise de
grupos
(cluster),
MANOVA,
Testes do F,
Análise
discrimi-
nante
Não 7
Os perfis de gestão das
pequenas empresas variam de
acordo com a estratégia,
estrutura e ambiente.
Zahra e Covin
(1995)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim
Três amostras
(consistindo em
24, 39 e 45
organizações
estado-uniden-
ses)
Análise da
regressão Não 9
A OE tem um impacto positivo
no desempenho financeiro.
Lumpkin e Dess
(1996)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade,
Autonomia,
Agressividade
competitiva
Não N/A N/A N/A N/A
As dimensões da OE podem
variar de forma independente
das restantes.
Becherer e
Maurer (1997)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim
147 Organiza-
ções estado-
unidenses
Análise de
correlações,
Análise
moderada da
regressão
Não 9
A relação OE – orientação para
o marketing é moderada por
factores ambientais.
Dickson e
Weaver (1997)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim
433 Empresas
transformadoras
norueguesas
Regressão
logística Não 8
A OE modera a relação entre a
incerteza ambiental percebida e
a utilização de alianças.
Knight (1997) Inovação, Proactividade Sim
258 Empresas
canadianas
Análise
factorial,
Análise de
correlações
Sim 8
A escala de OE de Covin e
Slevin possui altas fiabilidade
e validez inter-culturais.
Sapienza e
Grimm (1997)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade,
Agressividade
Sim
121 Organiza-
ções estado-
unidenses
Análise da
regressão Não 5
OE está relacionada positi-
vamente com o crescimento.
Barrett e
Weinstein
(1998)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim
142 Empresas
estado-uniden-
ses
Análise de
correlações,
Análise da
regressão
Não 9
EO está correlacionada
positivamente com o desem-
penho.
Zahra e
Neubaum
(1998)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim
228 Organiza-
ções estado-
unidenses
Análise da
regressão Sim 7
Novos projectos terão níveis
mais altos de OE sob condi-
ções ambientais adversas.
(Continua)

CAP. III – ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA
DGE-UBI

72
Quadro 3.1 – Principais estudos sobre Orientação Empreendedora (continuação).
Autor(es) Dimensões
Medida
agregada?
Características
da amostra
Análise
Estatística
Variável
depen-
dente?
Nº de itens
da escala
Conclusão do estudo
Barringer e
Bluedorn
(1999)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim
169 Empresas
transformadoras
estado-
unidenses
Análise da
regressão
hierárquica
Sim 9
Existe uma relação positiva
entre empreendedorismo
empresarial e práticas de
gestão estratégica.
Wiklund (1999)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim 132 empresas suecas
Análise da
regressão Não 8
A relação positiva entre EO e
desempenho aumenta com o
tempo.
Bhuian e Habib
(2000) N/D Sim
150 empresas
industriais da
Arábia Saudita
Análise da
Regressão,
ANOVA
Sim 5
OM e OE estão positivamente
relacionadas; o impacto de OE
em OM é menor que o de OE
em OM; OM e OE têm um
impacto combinado no
desempenho maior do que
quando considerados
isoladamente.
Miles, Covin e
Heeley (2000)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim
344 Organiza-
ções estado-
unidenses
Análise
discrimi-
nante,
Análise de
grupos
(cluster)
hierárquica,
ANOVAs
com um
factor
Sim 9
O dinamismo ambiental
modera a relação entre
estrutura, OE e desempenho.
Slater e Narver
(2000)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim
53 Empresas de
3 cidades dos
EUA
Regressão
múltipla Não 7
A OE não explica, ao contrário
da OM, a rentabilidade do
investimento.
Zahra e Garvis
(2000)
Inovação,
Entrada em novos
projectos,
Proactividade
Sim
149 Empresas
estado-uniden-
ses
Análise
moderada da
regressão
Não 7
A hostilidade modera a relação
entre empreendedorismo
empresarial internacional e o
desempenho.
Atuahene-Gima
e Ko (2001)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Sim 181 Empresas australianas
MANOVA,
ANOVA
com um
factor, Teste
planeado de
contrastes
Não 5
O alinhamento entre OM e OE
está associado com a inovação
de produto.
Kreiser, Marino
e Weaver
(2002)
Aceitação do risco,
Inovação,
Proactividade
N/A
PME de várias
nacionalidades:
78 Austrália;
116 Holanda;
366 Noruega;
153 Suécia; 241
México; 113
Finlândia.
AFC Não 8
OE consiste em três sub-
dimensões únicas que apre-
sentam variância independente.
Matsuno,
Mentzer e
Özsomer (2002)
Inovação,
Aceitação do risco,
Proactividade
Não
364 Empresas
industriais
estado-uniden-
ses
AMEE Não 7
A OE tem um efeito positivo e
directo na OM e um efeito
positivo indirecto no desem-
penho, mediado pela OM
Ferreira (2003)
Inovação,
Tomada de risco,
Proactividade
Sim
168 Pequenas
empresas
industriais
portuguesas
Análise de
regressão
linear
múltipla
Sim 8
Orientação estratégica
empreendedora está relacio-
nada positivamente com o
crescimento e desempenho da
empresa.
Messeghem
(2003)
Inovação,
Proactividade,
Aceitação do risco
Sim 72 PME fran-cesas
Qui qua-
drado Não 9
OE associada a estruturas
burocráticas.
Vitale,
Giglierano e
Miles (2003)
Inovação,
Proactividade,
Aceitação do risco
N/A
89 empresas
(das quais 25
recentes, 63
estabelecidas)
Correlação Não 16
São pequenas as diferenças
entre empresas recentes e
estabelecidas quanto a níveis
de OM, OE e desempenho.
N/A – Não aplicável; N/D – Não disponível
Fonte: Elaboração própria, parcialmente baseada em Kreiser, Marino e Weaver (2002)

PRIMEIRA PARTE: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

RICARDO GOUVEIA RODRIGUES

79
orientação para o mercado (Kohli e Jaworski, 1990a). Assim, o constructo de orientação
para o mercado é unidimensional. Apesar de numerosas investigações empíricas terem
testado e atestado a unidimensionalidade do constructo orientação para o mercado
(Jaworski e Kohli, 1993; Lado, 1995; Lambin, 1995; Varela, Benito e Calvo, 1996; Santos
e Vázquez, 1997; Cossío, 2000; Rodríguez-Bobada, 2001), entende-se necessário testar a
unidimensionalidade do constructo para a realidade empresarial portuguesa, uma vez que
não há estudos prévios sob o comportamento deste constructo nesta realidade.
H1: O constructo de orientação para o mercado é unidimensional, sendo
constituído pelos sub-constructos geração de informação, disseminação de
informação e resposta ao mercado.
Baker e Sinkula (1999a) fazem uma análise exaustiva da forma de medir o desempenho
das empresas. Concluem que existe um largo consenso em utilizar os resultados
económicos e o sucesso dos novos produtos, ao qual acrescentam a quota de mercado
relativa aos mais directos concorrentes. O impacto que a OM tem no desempenho reflecte-
se nestas três vertentes do desempenho.
H2a: Quanto maior for o grau de orientação para o mercado de uma empresa,
maiores serão os seus resultados económicos.
H2b: Quanto maior for o grau de orientação para o mercado de uma empresa,
melhor será o desempenho dos seus novos produtos.
H2c: Quanto maior for o grau de orientação para o mercado de uma empresa,
maior será a sua quota de mercado face aos seus concorrentes.
4.2.2. Moderadores da relação orientação para o mercado – desempenho
Desde a formulação inicial do enquadramento teórico da orientação para o mercado que se
conceptualiza a influência de factores do ambiente de negócios e factores internos da
empresa sobre a força e a forma da relação OM – desempenho, ou seja factores que
moderam esta relação. A existência de factores moderadores tem as suas raízes na

CAP. IV – MODELO PROPOSTO E HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO

DGE-UBI

82
H3d: Quanto maior for a turbulência tecnológica no mercado em que actua a
empresa, menor será o impacto da orientação para o mercado no
desempenho da empresa.
Alguns autores defendem que o grau de concentração do mercado tem um efeito
moderador sobre a relação orientação para o mercado – desempenho (Slater e Narver,
1994b; Baker e Sinkula, 1999a; entre outros). Quando o grau de concentração é muito
elevado, pode acontecer que alguns dos actores do mercado tenha a capacidade de alterar
as condições de concorrência no mercado, ditando níveis de preços, de publicidade, ou
outras práticas concorrenciais. Em mercados fragmentados é menor a possibilidade de
acontecer essa influência, podendo as empresas dedicar os seus esforços ao cliente.
H3e: Quanto maior for a concentração concorrencial no mercado em que actua a
empresa, menor será o impacto da orientação para o mercado no
desempenho da empresa.
Um factor que tem recebido alguma atenção é a hostilidade competitiva (Kohli e Jaworski,
1990a; Jaworski e Kohli, 1993; Pelham, 1993; Slater e Narver, 1994b; Greenley, 1995a;
Pelham e Wilson, 1996; Appiah-Adu, 1997; Baker e Sinkula, 1999a; Dawes, 2000; Farrell,
2000; Pulendran et al., 2000; entre outros). Quanto maior for a concorrência no mercado,
mais importante serão as actividades ligadas a uma orientação para o mercado (ver Figura
2-12, p.61).
H3f: Quanto maior for a hostilidade competitiva no mercado em que actua a
empresa, maior será o impacto da orientação para o mercado no
desempenho da empresa.
Vários autores (Narver e Slater, 1990; Greenley, 1995a; Baker e Sinkula, 1999a; Dawes,
2000; Farrell, 2000; entre outros) defendem que quando é fácil que entrem novos
concorrentes há a tendência para aumentar a intensidade competitiva, levando a uma
diminuição do desempenho, incidindo a facilidade de entrada negativamente na força da
relação OM – desempenho. Por outro lado parece também defensável a posição de
Hernández (2002), que sustém que um maior grau de concorrência magnifica a
importância da orientação para o mercado, e que em mercado caracterizados pela frequente

CAP. V – MÉTODO DE INVESTIGAÇÃO

DGE-UBI

90
disponíveis, devidamente traduzidas e adaptadas à realidade estudada33. Essa decisão
facilitará a comparabilidade dos resultados do estudo com outros resultados já publicados.
Para as variáveis medidas com questões tipo Likert ou diferencial semântico optou-se por
homogeneizar o número de opções em 7, mesmo quando a escala original tem um número
diferente de itens, para preservar a coerência perante o respondente, evitando confusões e
esforço adicional de resposta.
5.2.1. Orientação para o mercado
A adopção da conceptualização da orientação para o mercado de Kohli e Jaworski (1990a),
conforme referido no ponto 2.5 (p. 59), levaria, como noutras investigações, à utilização da
escala MARKOR, que se baseia na já referida conceptualização. No entanto, e tal como
referido no ponto 2.3.2 (pp.48 e segs.) este instrumento de medida da orientação para o
mercado não está isento de problemas, o mesmo sucedendo com as restantes escalas. Estes
problemas psicométricos levaram Matsuno et al. (2000) a propor uma versão melhorada da
escala MARKOR, a escala MO. Esta escala foi já testada noutros estudos, concluindo-se
que continua a obrigar a apresentar debilidades (Hernández, 2002; Matsuno, Mentzer e
Rentz, 2003).
Nesta investigação decidiu-se utilizar as duas escalas para medir a orientação para o
mercado, o que não implicando um grande aumento do número de questões (uma vez que
várias questões são comuns às duas escalas), permite comparar as duas versões da escala,
adoptando a que se revele com melhores propriedades psicométricas.
A escala MARKOR é constituída por 20 itens e a MO por 22. No entanto, como 7 deles
são comuns às duas escalas, a orientação para o mercado é medida por um total de 35
questões, apresentadas no Quadro 5.1.

33 As escalas originais são apresentadas no Anexo B, para que se possa avaliar o trabalho de tradução e
adaptação.