1 Einleitung
1.1 Web 2.0
Obwohl bereits seit 2005 weltweit benutzt
[ORei05], erlangte der Begriff „Web 2.0“
in Deutschland gerade Anfang 2007 eine
große Aufmerksamkeit und schaffte in
verschiedenen Kontexten den Sprung auf
die Titelseiten nahezu aller Massenprint-
medien. Die Ursache fu¨r die anhaltende
Begeisterung ist v. a. in den beachtlichen
Benutzerzuwa¨chsen zahlreicher Dienste
und den daraus erwachsenden Folgen zu
suchen, z. B. multimillionenschwere
ber-
nahmen (wie von Youtube.com) oder Bo¨r-
senga¨ngen (wie durch Xing.de) mancher
erst seit wenigen Monaten existierenden
Unternehmen [Alby06, 5].
Doch nicht nur fu¨r die private Nutzung
sind Web 2.0 Dienste interessant. Auch fu¨r
IT-Verantwortliche von Unternehmen und
die Wirtschaftsinformatik im Allgemeinen
kann die Betrachtung der Systeme und
ihrer Charakteristika neue Einsichten zur
Unterstu¨tzung von Zusammenarbeit und
Wissensmanagement in Unternehmen er-
schließen.
Ein gemeinsamer zentraler Punkt aller
Web-2.0-Dienste ist die Nutzerzentriert-
heit, die es allen Nutzern ermo¨glicht, sich
aktiv an der Erstellung der Inhalte (Daten,
Meta-Daten, Kommentare) zu beteiligen.
Um eine mo¨glichst große freiwillige Nut-
zerbeteiligung zu erreichen versucht man
es den Benutzern mo¨glichst einfach zu ma-
chen, etwas beizutragen, z. B. durch eine
Bereitstellung der Dienste als Web-Anwen-
dungen und die besondere Beru¨cksich-
tigung der einfachen Benutzbarkeit der
Dienste und deren Kombinierbarkeit. In
diesem Zusammenhang wird ein weiteres
Charakteristikum von Web-2.0-Diensten
deutlich: Man versucht nicht, die Benutzer
zu Communitys zu bu¨ndeln und die Moti-
vation zur Inhaltserstellung auf Gruppen-
interessen fußen zu lassen („We“-Menta-
lita¨t). Der Fokus liegt stattdessen auf dem
Nutzen fu¨r den einzelnen Benutzer und
der intrinsischen Motivation der einzelnen
Nutzer („Me“-Mentalita¨t). Um all das zu
erreichen, kommen neue Techniken und
Konzepte wie z. B. Ajax, RSS oder Mas-
hups zum Einsatz.
1.2 Social Software
und Enterprise 2.0
Eine Gruppe von Anwendungen im Web
2.0 la¨sst sich unter dem Begriff „Social
Software“ zusammenfassen. Unter Social
Software werden dabei Anwendungssyste-
me verstanden, die auf Basis neuer Ent-
wicklungen im Bereich der Internettech-
WIRTSCHAFTSINFORMATIK 49 (2007) 6, S. 448–455
Die Autoren
Michael Koch
Alexander Richter
Andreas Schlosser
Prof. Dr. Michael Koch
Alexander Richter
Andreas Schlosser
Universita¨t der Bundeswehr Mu¨nchen
Werner-Heisenberg-Weg 39
85577 Neubiberg
{michael.koch|a.richter|
andreas.schlosser}@unibw.de
Eingereicht am 2007-06-28,
nach einer
berarbeitung
angenommen am 2007-09-03
durch Prof. Dr. Spann.
Produkte zum IT-gest
tzten
Social Networking in Unternehmen
Kernpunkte
Der Beitrag bescha¨ftigt sich mit der Verwendung von Social-Networking-Diensten (Social
Networking Services) im Unternehmenskontext.
& Social-Networking-Dienste unterstu¨tzen Unternehmen dabei, ihr Humankapital besser
auszuscho¨pfen.
& Social-Networking-Dienste ko¨nnen ein zentrales Element der Expertensuche im Unterneh-
men sein.
& Neben offenen Social-Networking-Diensten entwickelt sich ein Markt fu¨r Software zum
Aufbau geschlossener, nur im Intranet zugreifbarer und unternehmensindividuell anpass-
barer und integrierbarer Social-Networking-Dienste.
Stichworte: Social-Networking-Dienst, Expertensuche, Expertenverzeichnis, Wissensmana-
gement, Web 2.0, Social Software, Enterprise 2.0
WI – Innovatives Produkt

nologien und unter Ausnutzung von Netz-
werk- und Skaleneffekten indirekte und
direkte zwischenmenschliche Interaktion
(Koexistenz, Kommunikation, Koordina-
tion, Kooperation) auf breiter Basis ermo¨g-
lichen und die Beziehungen ihrer Nutzer
im World Wide Web abbilden und unter-
stu¨tzen [RiKo07, 5].
Neben den bereits oben angesprochenen
Eigenschaften von Web-2.0-Anwendun-
gen, die sich auch auf Social Software u¨ber-
tragen lassen, stellen Hippner und Wilde
[HiWi05, 1] heraus, dass die Grundidee
dieser Art von Diensten in der Selbstorga-
nisation der Benutzer liegt. Lediglich eine
Handvoll von Konventionen regelt das ge-
meinsame Handeln auf den Plattformen im
WWW. Dies tra¨gt maßgeblich dazu bei, die
Nutzung der Dienste so einfach wie mo¨g-
lich zu machen und damit mo¨glichst gro-
ßen Nutzen (fu¨r den Einzelnen und die
Gruppe) zu generieren.
Fu¨r den Einsatz von Social Software im
(internen) Unternehmenskontext wurde
von Andrew McAfee der Begriff „Enter-
prise 2.0“ gepra¨gt [McAf06]. Neben Web-
logs, Wikis und Social Tagging (-Diensten)
stellen Social-Networking-Dienste einen
wichtigen Teilbereich von Enterprise 2.0
dar – sie decken vor allem die Bereiche des
Beziehungs- und Identita¨tsmanagements
ab. Laut einer weltweiten Umfrage von
McKinsey werden Social-Networking-
Dienste derzeit in großen Unternehmen
sogar ha¨ufiger eingesetzt (37%) als Wikis
(33%) oder Weblogs (32%) [BuMa07, 3].
Im Folgenden wird herausgearbeitet,
wie Social-Networking-Dienste allgemein
die (Zusammen-)Arbeit in einem Unter-
nehmen vera¨ndern und die Mitarbeiter
unterstu¨tzen ko¨nnen (Abschnitt 2). An-
schließend wird ein
berblick u¨ber kon-
krete Lo¨sungen aus diesem Bereich gege-
ben (Abschnitt 3) sowie ein Ausblick auf
zuku¨nftige Entwicklungen gewagt (Ab-
schnitt 4).
2 Nutzen und IT-Unter-
stu¨tzung sozialer Netzwerke
2.1 Soziale Netzwerke
Schon in der Diskussion rund um rechner-
gestu¨tzte Gruppenarbeit (Computer-Sup-
ported Cooperative Work, CSCW) wurde
angemerkt, dass die Betrachtung der unter-
stu¨tzten Individuen und ihrer sozialen
Netzwerke wichtiger sei als die Betrach-
tung der Gruppen und Teams [Well97;
Well01; NaWS02].
Unter einem sozialen Netzwerk versteht
man dabei allgemein eine abgegrenzte
Menge von Knoten in der Form von
Akteuren oder Akteursgruppen und einer
Menge von Kanten zwischen diesen Kno-
ten. Die Kanten beschreiben soziale Inter-
aktionen oder Beziehungen (z. B. Kom-
munikationsbeziehungen oder Bekannt-
schaften) zwischen den Akteuren. D. h. in
einem sozialen Netzwerk kann abgebildet
sein, wer mit wem kommuniziert, wer wen
kennt oder wem vertraut. Bild 1 zeigt ein
solches Netzwerk mit zwei Typen von
Interaktionen oder Beziehungen. Bei der
Erhebung und Visualisierung von sozialen
Netzwerken werden neben den Verbin-
dungen der Akteure im Allgemeinen ins-
besondere Cluster (Gruppen von sich nahe
stehenden Personen) und Hubs (Personen,
die besonders viele Kontakte zu anderen
haben) sichtbar.
Obwohl soziale Netzwerke gerade in
den letzten Jahren in den Fokus ver-
schiedener Forschungsrichtungen ru¨cken
(u. a. auch als Folge der zunehmend ver-
netzten und sich vernetzenden Gesell-
schaft [Cast03, 1 ff.]) liegen mehrere bemer-
kenswerte Erkenntnisse der Netzwerkfor-
schung schon Jahrzehnte zuru¨ck.
Mitte der 1930er fu¨hrte Jacob Moreno
[More34] mehrere bis heute viel zitierte so-
ziometrische Analysen durch. Dabei han-
delt es sich um direkte Vorla¨ufer des heute
als Analyse sozialer Netzwerke (Social
Networking Analysis, SNA) zunehmend
bekannteren Ansatzes. Eine SNA unter-
sucht die Struktur sozialer Beziehungen
innerhalb einer Gruppe um informelle Ver-
bindungen zwischen den Akteuren auf-
zuzeigen [EhCa05, 1]. In einem Unter-
nehmen sta¨nde eine SNA also vor folgen-
der Fragestellung: Wer (die Akteure einer
Gruppe) arbeitet wie (Art der Kommu-
nikation) unter welchen Voraussetzungen
(welche Anreize existieren etc.) zusam-
men?
Mitte der 1960er fand der Psychologe
Stanley Milgram [Milg67] Anhaltspunkte
dafu¨r, dass jeder Mensch auf der Welt mit
jedem anderen u¨ber eine u¨berraschend
kurze Kette von Bekanntschaftsbeziehun-
gen verbunden ist. In diesem Zusammen-
hang ist auch vom „small world phenome-
non“ oder von „6-degrees-of-separation“
die Rede, d. h., dass jeder jeden u¨ber sechs
Ecken kennt. Diese Eigenschaft ist darauf
zuru¨ck zu fu¨hren, dass es sich bei sozia-
len Netzwerken normalerweise um skalen-
freie Netzwerke handelt, also die Anzahl
der Verbindungen nicht gleich u¨ber alle
Knoten verteilt ist, sondern viele wenig
vernetzte Knoten und einige stark ver-
netzte Hubs existieren [siehe hierzu auch
HeSK06; BaBo03; Glad00].
Die Auswirkungen der sozialen Vernet-
zung im Arbeitskontext untersuchte An-
fang der 1970er der Soziologe Mark Gra-
novetter [Gran73] und fasste seine Ergeb-
nisse in der Theorie der „strength of weak
ties“ zusammen. Diese besagt, dass gerade
Verbindungen zu flu¨chtigen Bekannten
oftmals zu großen Informationsvorspru¨n-
gen fu¨hren, weil diese vermehrt Kontakt
zu anderen Clustern pflegen. Seine Be-
gru¨ndung dafu¨r: Es besteht eine gro¨ßere
Wahrscheinlichkeit, dass schwache Verbin-
dungen („weak ties“) in anderen Kreisen
verkehren (und damit Zugang zu anderen
Informationen haben) als eng befreundete
Kontakte. Die „weak ties“ sind also in
Wirklichkeit „strong ties“.
WIRTSCHAFTSINFORMATIK 49 (2007) 6, S. 448–455
Bild 1 Elemente eines sozialen Netzwerks
Produkte zum IT-gestu¨tzten Social Networking in Unternehmen 449

2.2 Networking
Bezogen auf die Herausforderungen in Un-
ternehmen zeigt sich eine hohe Relevanz
der oben genannten Erkenntnisse aus der
Sozialforschung. Dabei steht das Networ-
king im Vordergrund. Man versteht darun-
ter den Aufbau von Beziehungen innerhalb
von und zwischen Gruppen [Furn97, 541].
Durch diesen Beziehungsaufbau finden
Akteure mit gleichen Interessen und The-
mengebieten zueinander und ko¨nnen sich
in vielfa¨ltigsten Formen austauschen und
eine Zusammenarbeit anstreben.
Auch Scheler [Sche00, 26] sieht Net-
working als eine methodische und syste-
matische Ta¨tigkeit, deren Sinn darin be-
steht, Kontakte zu Menschen zu suchen
und Beziehungen zu diesen zu pflegen.
Fu¨r das Individuum bedeutet Net-
working eine Investition in Kontakte mit
anderen Individuen, um spa¨ter, wenn die
Beziehung beno¨tigt wird, Suchkosten und
Kosten fu¨r den Aufbau eines gemeinsamen
Kontextes zu minimieren. Ein a¨hnliches
Ziel verfolgen Unternehmen, die das Net-
working ihrer Mitarbeiter aktiv unter-
stu¨tzen: Die individuellen Kosten fu¨r die
einzelnen Mitarbeiter sollen weitestmo¨g-
lich gesenkt werden, um die Vernetzung
der Mitarbeiter zu sta¨rken. Dieser Aufbau
von strong ties und weak ties hat fu¨r
Unternehmen den Vorteil, dass Mitarbeiter
leichter Kontakt zu Kollegen, die sich mit
a¨hnlichen Problemen befassen, finden. Auf
diese Weise wird redundante Arbeit verrin-
gert und der Austausch von Erfahrungs-
wissen erleichtert.
Bisher wurden in Unternehmen ha¨u-
fig sogenannte Communities of Practice
[Weng98] gefo¨rdert, um den perso¨nlichen
Wissensaustausch der Mitarbeiter zu un-
terstu¨tzen. Wa¨hrend Communitys jedoch
eher auf strong ties setzen, verfolgt die ex-
plizite Unterstu¨tzung sozialer Netzwerke
das gleiche Ziel, will dabei jedoch zusa¨tz-
lich die weak ties nutzen. So bilden die Be-
teiligten in Communitys eine Einheit mit
klarer Abgrenzung nach außen. In Netz-
werken existieren zwar Cluster, aber keine
nach außen abgegrenzten Einheiten.
Netzwerke entsprechen der Idee, dass
die Individuen getrennt voneinander agie-
ren und je nach Bedarf bereits vorhandene
Kanten nutzen oder neue Kanten zu bisher
unbekannten Knoten ausbilden. Durch den
Fokus auf die Eigeninteressen und den
Verzicht der Unterordnung unter Grup-
peninteressen entsteht bei den Mitarbeitern
eine ho¨here Motivation zur Beteiligung.
Eine ausfu¨hrliche Diskussion zu verschie-
denen Typen von Netzwerken in Unter-
nehmen und zu deren Nutzen nehmen bei-
spielsweise Cross et al. [CrLW05] vor.
Es ist wichtig festzuhalten, dass Com-
munitys und Netzwerke keinen Gegensatz
darstellen. So bilden sich ha¨ufig Communi-
tys bzw. Gruppen innerhalb großer sozia-
ler Netzwerke, und genauso sind Netz-
werke innerhalb gro¨ßerer Communitys
vorhanden. Die Frage ist also nicht, was in
einem sozialen System existiert – Netz-
werke oder Communitys – sondern was
man hauptsa¨chlich unterstu¨tzen will.
2.3 Social-Networking-Dienste
Die technologischen und technischen Ent-
wicklungen der letzten Jahre machen es
mo¨glich, soziale Netzwerke digital abzubil-
den und erlauben es Menschen daru¨ber hi-
naus sehr einfach Kontakt miteinander auf-
zunehmen und diesen aufrecht zu erhalten.
Als Social-Networking-Dienste bezeichnen
wir Dienste, die ihren Nutzern Funktiona-
lita¨ten zum Identita¨tsmanagement (d. h. zur
Darstellung der eigenen Person i. d. R. in
Form eines Profils) zur Verfu¨gung stellen
und daru¨ber hinaus die Vernetzung mit an-
deren Nutzern (und so die Verwaltung ei-
gener Kontakte und Pflege des Netzwerks)
ermo¨glichen. Social-Networking-Dienste
stellen dabei eine Klasse der in Abschnitt 1
angesprochenen Social Software dar.
Die Grundfunktionen solcher Social-
Networking-Dienste sind:
& Identita¨tsmanagement: Mo¨glichkeiten
zur Eingabe, Pflege und Darstellung
von Aspekten der eigenen Person,
& Beziehungsmanagement: Mo¨glichkeiten
zur Verwaltung der eigenen Kontakte
und Pflege des Netzwerkes,
& Visualisierung von Profilen und Netz-
werken (als Graph, Menge von Verbin-
dungspfaden, Tag Cloud).
Zusa¨tzlich zu den Grundfunktionalita¨ten
finden sich:
& (Halbautomatische) Ermittlung von
Netzwerken (z. B. aus Kommunika-
tionsdaten oder aus gemeinsam benutz-
ten oder bearbeiteten Ressourcen),
& Nutzung der Netzwerke zur Experten-
suche und auch zum (automatischen)
Empfehlen von mo¨glichen Kommunika-
tionspartnern/Experten,
& Unterstu¨tzung von (Online-)Commu-
nitys und anderen Mo¨glichkeiten des
Austausches zu einem gemeinsamen
Kontext (z. B. Foren),
& Awareness-Funktionen in der Form von
impliziten Hinweisen auf Vera¨nderun-
gen oder aktuelle Ereignisse im perso¨n-
lichen Netzwerk, z. B. eine neue beruf-
liche Situation eines Kontaktes.
Die Leistung bzw. der Vorteil der Dienste
besteht darin, eine
bersicht u¨ber die
vorhandenen Kanten bereitzustellen und
jedes Individuum stets mit den aktuellsten
Informationen zu den mit ihm verknu¨pften
Knoten zu versorgen. Gleichzeitig soll auch
die Bildung neuer Kanten unterstu¨tzt wer-
den. Es wird mo¨glich, eigene Qualita¨ten
einem gro¨ßeren Publikum darzustellen, da-
bei mehr Informationen in ku¨rzerer Zeit
auszutauschen und schneller einen gemein-
samen Kontext fu¨r tiefer gehende Konver-
sationen zu starten (Auswahl der Aspekte
nach [TeAl05]).
Die Verbreitung von Social-Networ-
king-Diensten ging von einer Reihe von
Angeboten aus, die frei im World Wide
Web nutzbar sind. Die derzeit bekanntes-
ten Anwendungen richten sich an Jugend-
liche und Studierende (z. B. http://www.
myspace.com, http://www.facebook.com,
http://www.studivz.de). Social-Networ-
king-Dienste sind jedoch auch fu¨r eine
Vielzahl von Bereichen des ta¨glichen Le-
bens zu finden, z. B. zu Zwecken
& des Datings/der Online-Partnersuche
(z. B. http://www.friendster.com),
& des Austausches zu gemeinsamen Inte-
ressen und Hobbies (z. B. http://www.
netzathleten.de) und
& der Koordination von politischem
Handeln bzw. der Mobilisierung von
Wa¨hlern bzw. Wahlkampfspenden (z. B.
http://my.barackobama.com).
Daru¨ber hinaus sind verschiedene Dienste
speziell auf gescha¨ftliche Kontakte bzw.
berufsta¨tige Personen ausgerichtet (z. B.
http://www.linkedin.com, http://www.
xing.de). Die Motivation zur Nutzung
dieser Dienste liegt vor allem in der Mo¨g-
lichkeit, gescha¨ftliche Kontakte zu verwal-
ten, also bereits bestehende (Gescha¨fts-)Be-
ziehungen zu pflegen oder neue Gescha¨fts-
partner zu finden und dabei auch gleich
einen gemeinsamen Kontext (z. B. zur
Unterstu¨tzung des Aufbaus von Vertrauen)
zu finden. Der Funktionsumfang solcher
Dienste (z. B. in Hinblick auf die Such-
mo¨glichkeiten oder die Vermittlung von
Kontakten) ist in der Regel deutlich gro¨ßer
als bei Anwendungen aus dem privat-per-
so¨nlichen Kontext.
3 Status quo:
Social-Networking-Dienste
in Unternehmen
Nachdem der vorherige Abschnitt den
Hintergrund und die Motivation fu¨r den
Einsatz von Diensten als Grundlage fu¨r die
WIRTSCHAFTSINFORMATIK 49 (2007) 6, S. 448–455
450 Michael Koch, Alexander Richter, Andreas Schlosser

technische Abbildung von Sozialen Net-
werken gegeben hat, wird dieses Kapitel
den Entwicklungsstand von Social-Net-
working-Diensten im Unternehmensein-
satz aufzeigen. Zuna¨chst wird im Speziel-
len auf Anwendungen zur Expertensuche
und zum Expertisemanagement eingegan-
gen. Anschließend wird nach offenen und
geschlossenen Social-Networking-Diens-
ten unterschieden und es werden jeweils
mehrere Anwendungsbeispiele vorgestellt.
3.1 Expertisemanagement
und Gelbe Seiten
Ein wichtiger Grund fu¨r den Einsatz von
Social-Networking-Diensten in Unterneh-
men ist das Finden von Experten zu be-
stimmten Themen, um die Mitarbeiter bei
der Lo¨sung i. d. R. komplexer Aufgaben
zu unterstu¨tzen. Hintergrund der Not-
wendigkeit ist der Umstand, dass fehlende
Transparenz von Mitarbeiterkompetenzen
in mitarbeiterstarken oder verteilten Orga-
nisationen zu einem Problem werden kann,
nachdem das Suchen nach zusta¨ndigen
bzw. qualifizierten Personen Zeit und Geld
kostet. Die urspru¨ngliche Lo¨sung fu¨r diese
Problematik stellen Gelben-Seiten-Anwen-
dungen dar. Diese wurden meist als Erga¨n-
zung eines Internet-basierten Telefonbuchs
um zusa¨tzliche Eintra¨ge zur Expertise oder
Aufgabe der eingetragenen Mitarbeiter rea-
lisiert.
Solche Expertenverzeichnisse stellen die
Unternehmen vor verschiedene Herausfor-
derungen. Das Hauptproblem ist die Erfas-
sung der jeweils aktuellen Information zur
Expertise, bzw. der Aufwand, der fu¨r die
Aktualisierung der Informationen in den
Profilen zu erbringen ist. In den einzelnen
Systemen werden hierfu¨r verschiedene
Lo¨sungen eingesetzt: Ein Ansatz ist die
Integration mit anderen Anwendungen im
Unternehmen (z. B. Kommunikationssoft-
ware, Identita¨tsmanagement, Human-Re-
sources-Systemen). Eine zweite Lo¨sungs-
mo¨glichkeit stellt der ha¨ufig anzutreffende
Versuch dar, Informationen u¨ber die Ex-
pertise eines Mitarbeiters automatisch aus
den Dokumenten zu extrahieren, die dieser
Mitarbeiter erstellt.
Hierzu gibt es bereits eine breite Basis
an aktuellen Forschungsarbeiten. Eine der
ersten Arbeiten im Bereich Experten-
findung ist das System Answer Garden
[Acke94; AcMc96]. Von denselben Auto-
ren stammen auch verschiedene Fallstudien
zu Expertise und Expertensuche [McAc98].
Aktuelle Arbeiten im Bereich des Exper-
tisemanagement bzw. der Expertensuche
sind bei [AcPW03; BeRW04; ReWi06;
Reic06] zu finden.
Unberu¨cksichtigt bei Gelbe-Seiten-An-
wendungen bleiben die Web-2.0-Konzepte
der aktiven Benutzerbeteiligung bei der
Bereitstellung der Daten sowie die explizite
Nutzung sozialer Netzwerke zur Erleich-
terung der Herstellung eines gemeinsamen
Kontextes, z. B. die Nutzbarmachung der
Kenntnis von sozialen Beziehungen zwi-
schen Benutzern bei der Suche oder Besta¨-
tigung von Expertise.
3.2 Offene Social-Networking-
Dienste
Social-Networking-Dienste erga¨nzen rei-
ne Gelben-Seiten-Anwendungen um diese
beiden wichtigen Web-2.0-Konzepte. Sie
bieten den Benutzern die Mo¨glichkeit, ihre
perso¨nlichen Kontakt- und Expertisedaten
selbst zu aktualisieren. Zusa¨tzlich kann je-
der Nutzer sein Netzwerk, d. h. Kontakte
zu anderen Nutzern, mit Hilfe von Social-
Networking-Diensten verwalten. Der Vor-
teil ist dabei, dass soziale Netzwerke ex-
plizit dargestellt und fu¨r andere Nutzer
offensichtlich werden. Somit wird die Be-
ziehungsanbahnung vereinfacht und die
aus der Theorie der „strength of weak ties“
resultierenden Vorteile ko¨nnen besser ge-
nutzt werden. Die Erfahrung mit den An-
wendungen zeigt dabei, dass neben dem
direkten Nutzen durch diese Zusatzinfor-
mation ha¨ufig auch eine gro¨ßere Motiva-
tion der Benutzer erreicht wird, selbst Da-
ten beizutragen.
Als offene Social-Networking-Dienste
werden im Folgenden alle solchen verstan-
den, die keinen, oder nur sehr rudimen-
ta¨ren Zugangsbeschra¨nkungen unterliegen
und allen Nutzern im WWW offen stehen.
Die im deutschsprachigen Raum bekann-
testen offenen Dienste fu¨r professionelle
Nutzung sind Xing und LinkedIn.
Xing wurde im August 2004 unter dem
Namen OpenBC gestartet, za¨hlt inzwi-
schen u¨ber zwei Millionen Mitglieder und
mo¨chte prima¨r das IT-gestu¨tzte Knu¨pfen
und Pflegen gescha¨ftlicher Kontakte unter-
stu¨tzen [Renz07]. Die Funktionsweise des
Dienstes ist relativ simpel: Jeder Nutzer
erstellt ein eigenes Profil inklusive seiner
Kontaktdaten, seines bisherigen berufli-
chen Werdegangs und seiner beruflichen
(und privaten) Interessen (vgl. Bild 2 links).
Durch die Mo¨glichkeit, die meisten Infor-
mationen individuell (fu¨r einzelne Nutzer
oder Nutzergruppen) freizugeben, wird
auch die Pflege der Privatspha¨re als Teil des
Identita¨tsmanagements unterstu¨tzt.
Das Anlegen eines Profils und einfache
Suchfunktionen sind im Rahmen einer
kostenlosen Mitgliedschaft mo¨glich. Dabei
werden nicht nur die Profile der gefun-
denen Benutzer angezeigt, sondern auch
die Verbindung, die man zu diesen Benut-
zern im sozialen Netzwerk hat, d. h. u¨ber
welche anderen Benutzer man die gefun-
den Benutzer kennt. Die Nutzung spezi-
fischer Suchfunktionen nach potentiellen
Gescha¨ftspartnern oder Mitarbeitern, aber
auch nach ehemaligen Kollegen (Alumni)
ist dann aber nur u¨ber eine kostenpflichtige
Premium-Mitgliedschaft mo¨glich. Zusa¨tz-
lich zur Suche und zur Profilverwaltung
bietet Xing noch das Einrichten von so ge-
nannten Gruppen (oder Communitys), in
denen sich Experten in Foren austauschen
ko¨nnen.
Eine besondere Rolle kommt bei Xing
schließlich der eigenen Startseite zu, die als
Schaltzentrale fu¨r die Nutzung gesehen
werden kann und sich weitestgehend an
die perso¨nlichen Bedu¨rfnisse anpassen la¨sst
[Lamp07, 131 ff.]. Auf der Startseite findet
man beispielsweise eine
bersicht u¨ber
neue Mitglieder des Netzwerks, u¨ber die
letzten Besucher des eigenen Profils, u¨ber
die na¨chsten Geburtstage seiner Kontakte,
u¨ber o¨ffentliche Termine in der eigenen
Region und u¨ber neue Artikel in diversen
themenbezogenen Gruppen. Sie liefert da-
mit einen wesentlichen Beitrag zur Aware-
ness, also dem Bewußtsein der Einzelnen
u¨ber die Kenntnisse und Aktivita¨ten der
anderen.
LinkedIn wurde bereits 2002 als Busi-
ness-Plattform gegru¨ndet und ist mit u¨ber
elf Millionen Nutzern die weltweit gro¨ßte
ihrer Art. Auch hier erstellt der Nutzer zu-
na¨chst ein eigenes Profil und kann dann
unter anderem auf eine umfangreiche Job-
bo¨rse, eine Plattform fu¨r Dienstleistungs-
anbieter, eine Frage- und Antwortplatt-
form sowie auf zahlreiche unterschiedliche
Foren und Gruppen zugreifen. Bereits die
fu¨r das Profil abgefragten Informationen
und angebotenen Funktionen unterschei-
den sich jedoch wesentlich von Xing. Auf
den ersten Blick (vgl. Bild 2 rechts) fa¨llt
auf, dass auf ein Foto verzichtet wird, wie
in Amerika auch bei Bewerbungen u¨blich.
Der Fokus liegt nicht auf der Kontakt-
bzw. Profilverwaltung, sondern auf der
Anbahnung von Gescha¨ftsbeziehungen. In
diesem Zusammenhang ist als zentrales
Element von LinkedIn der Empfehlungs-
algorithmus zu nennen, welcher den Nut-
zern anhand von Data-Mining-Verfahren
andere Nutzer empfiehlt.
Fu¨r ein Unternehmen bieten die beiden
Dienste die Mo¨glichkeit, dass sich daru¨ber
WIRTSCHAFTSINFORMATIK 49 (2007) 6, S. 448–455
Produkte zum IT-gestu¨tzten Social Networking in Unternehmen 451

die eigenen Mitarbeiter untereinander und
mit anderen Unternehmen besser vernet-
zen. Durch die o¨ffentliche Zuga¨nglichkeit
und kostenlose Grundverfu¨gbarkeit finden
diese Dienste auch ohne explizite Werbung
in Unternehmen bereits regen Zulauf bei
den Mitarbeitern. Einer der Hauptgru¨nde,
sich in einem offenen Social-Networking-
Dienst zu pra¨sentieren, ist dabei heute
zwar meist der Wunsch, Kontakte zu alten
Freunden, Kommilitonen oder ehemaligen
Kollegen aufrecht zu erhalten. Daru¨ber
hinaus finden sich aber auch immer mehr
Mo¨glichkeiten fu¨r die berufliche Nutzung.
Eintra¨ge in offenen Social-Networking-
Diensten sind in manchen Unternehmen
sogar explizit erwu¨nscht. Das Unter-
nehmen hat damit die Mo¨glichkeit, seine
Expertenkenntnisse einer breiteren
ffent-
lichkeit darzustellen oder das Finden inter-
ner Experten zu ermo¨glichen, ohne eine
eigene Plattform einzufu¨hren. Insbeson-
dere wenn die Einbeziehung von ehemali-
gen Mitarbeitern interessant oder wichtig
ist, findet dieses Vorgehen große Verbrei-
tung. So hat IBM erst ku¨rzlich mit der
Xing-Gruppe „The greater IBM connec-
tion“ einen Piloten zur Vernetzung von
aktuellen Mitarbeitern und Alumni gestar-
tet. IBM motiviert Mitarbeiter und Alumni
dabei beispielsweise mit der Finanzierung
einer Premium-Mitgliedschaft bei Xing.
3.3 Geschlossene
Social-Networking-Dienste
Wa¨hrend die oben beschriebenen offenen
Dienste sowohl der Expertensuche und
Kontaktanbahnung und -pflege in sowie
zwischen verschiedenen Unternehmen die-
nen, sind geschlossene Dienste nur inner-
halb der Unternehmensintranets – und
damit nur fu¨r die Mitarbeiter eines Unter-
nehmens – zugreifbar. Die Dienste bieten
damit die Mo¨glichkeit, mehr unterneh-
mensinterne Daten zu den Mitarbeitern be-
reitzustellen und diese Daten auch teilweise
automatisch aus firmeninternen Systemen
einzuspeisen.
Einer der bisher am weitesten ins Unter-
nehmen integrierten Dienste zur Experten-
suche stellen die IBM Blue Pages (BP) mit
aktuell u¨ber 475.000 Profilen dar. Das be-
sondere daran ist die Integration ins Unter-
nehmen und die restliche Unternehmens-
IT als eine zentrale Datenbasis fu¨r (unter-
nehmenso¨ffentliche) Mitarbeiterinforma-
tion. So werden die BP bspw. direkt aus
der zentralen HR-Datenbank gespeist. Ins-
gesamt sind die BP heute mit u¨ber fu¨nfzig
Anwendungen vernetzt, die Daten einspei-
sen oder aus den BP beziehen. So laufen
alle Anwendungsauthentifizierungen inner-
halb des IBM-Intranets u¨ber die BP – die
BP sind also die zentrale Identita¨tsmanage-
mentanwendung bei IBM. Neben Tele-
fonnummern, E-Mail-Adressen, Instant-
Messaging-Erreichbarkeiten und der hie-
rarchische Einordnung des Mitarbeiters in
Form der Berichtslinie haben die Mitarbei-
ter verschiedene Mo¨glichkeiten zur Selbst-
darstellung. ber die „My Blue Pages List“
ist weiterhin ein einfaches Erfassen und
Verwalten von Kontakten und damit von
sozialen Netzwerken mo¨glich.
Als zentrale Anwendung zum Zugriff
auf Kontaktinformation im Unternehmen
werden u¨ber die BP u¨ber 3,5 Mio. Such-
anfragen pro Woche abgewickelt. Als reine
Zeitersparnis gegenu¨ber klassischen Tele-
fonbuch-Lo¨sungen fu¨r die Mitarbeiter
rechnet IBM fu¨r die BP 72 Minuten pro
Mitarbeiter und Monat [Schu¨07].
Aufbauend auf der oben beschriebenen
Basis werden die BP aktuell systematisch
um Web-2.0-Funktionalita¨ten erga¨nzt. Ins-
besondere ist es damit mo¨glich, sich selbst
und Kollegen zu „taggen“, d. h. jeder kann
sich und anderen frei wa¨hlbare Schlag-
worte z. B. zur Expertise zuordnen. Da-
durch wird die Aufgabe der Erfassung
einer jeweils aktuellen Expertiselandkarte
auf die Schultern aller Mitarbeiter gelegt
[FaLa06]. Weiterhin ermo¨glichen die zu-
ku¨nftigen BP die graphische Darstellung
des perso¨nlichen Kontaktnetzwerks (the-
matisch und geographisch), wodurch in-
WIRTSCHAFTSINFORMATIK 49 (2007) 6, S. 448–455
Bild 2 Die Social-Networking-Dienste Xing (links) und LinkedIn (rechts)
452 Michael Koch, Alexander Richter, Andreas Schlosser

nerhalb der IBM das „Business Networ-
king“ erleichtert werden soll.
Einen Großteil dieser Eigenentwicklun-
gen bietet IBM inzwischen auch Kunden
an, in Form des Moduls Profiles im neuen
Social-Software-Paket Lotus Connections
(vgl. Bild 3). Darin werden verschiedene
Funktionalita¨ten verknu¨pft:
& Jeder Mitarbeiter hat die Mo¨glichkeit
sein eigenes Profil zu erstellen und zu
editieren
& Seinem Profil ko¨nnen von ihm Tags zu-
geordnet werden, wie z. B. die Namen
aktueller Projekte oder seine Fachkennt-
nis. Eine Zuordnung von Tags durch
Kollegen wie in den BP ist momentan
noch nicht mo¨glich.
& Jedes Profil kann zusa¨tzlich mehreren
Communitys oder Teams zugeordnet
sein. Dadurch wird es mo¨glich, Mit-
arbeiter mit a¨hnlichen Interessen oder
Hintergru¨nden zu finden.
& Außerdem ko¨nnen automatisch Infor-
mationen aus anderen Anwendungen
(Blogs, Social Bookmarking) in das
Profil integriert werden. Blogs, Social
Bookmarks und Activities werden out-
of-the-box automatisch ins Profil inte-
griert. Weitere Datenquellen ko¨nnen
durch den Administrator definiert wer-
den.
Auf der Basis dieser Funktionen aufset-
zend soll es jedem Mitarbeiter ermo¨glicht
werden, so schnell, pra¨zise und leicht wie
mo¨glich einen passenden Ansprechpartner
fu¨r die Lo¨sung eines Problems zu finden.
Durch die Integration mit Lotus Sametime
kann auch die unternehmensinterne Kom-
munikation (u¨ber Instant Messaging und/
oder Voice over IP) unterstu¨tzt werden.
Neben Profiles beinhaltet Lotus Connec-
tions noch vier weitere Module: Commu-
nities, welches Leute mit a¨hnlichen Inte-
ressen zusammen bringen sollen, Activities
zur Teamkoordination, Bookmarks zur ge-
meinsamen Verwaltung von Internet-Lese-
zeichen und Blogs.
Vergleichbare Funktionalita¨ten bieten die
drei Produkte aus der Produktkategorie
Aqualogic des Enterprise-Software-An-
bieters BEA. Neben den Komponenten
„Ensemble“ (erlaubt z. B. die Benutzung
von Mash-Ups) und Pages (erzeugt Enter-
prise-Content auf Basis von z. B. Wikis
oder Blogs) ist die Komponente PathWays
integriert. Diese verfolgt das Ziel, Infor-
mationen und Expertenwissen im Unter-
nehmen leichter und schneller verfu¨gbar zu
machen.
WIRTSCHAFTSINFORMATIK 49 (2007) 6, S. 448–455
Bild 3 Profildarstellung in IBM Connections Profiles
Produkte zum IT-gestu¨tzten Social Networking in Unternehmen 453

Ein zentraler Unterschied zu den
vorgestellten IBM-Anwendungen liegt im
Ausgangspunkt fu¨r die Entwicklung: Wa¨h-
rend IBM Lotus Connections/Profiles eher
personenzentriert arbeitet, ist BEA Path-
ways mehr inhaltezentriert. Das bedeutet,
dass sich Personen mehr durch die von
ihnen erstellten und gespeicherten Inhalte
definieren. Um das Auffinden von Infor-
mationen zu erleichtern, kommt bei BEA
ein Algorithmus namens „Activity-Rank“
zum Einsatz. Dieser ordnet Suchergebnisse
fu¨r eine bestimmte Anfrage anhand folgen-
der Kriterien: So werden die Beziehung
zwischen dem suchenden Nutzer und an-
deren Nutzern, die ein bestimmtes Doku-
ment verwenden, dem Dokument zuge-
wiesene Tags, dem Autor des Dokuments
und der Benutzungsha¨ufigkeit des Doku-
ments als Suchkriterien verwendet. Fu¨r das
Auffinden von Experten werden die eige-
nen Kontakte sowie Tags, die anderen Be-
nutzern zugewiesen wurden, verwendet.

hnliche Angebote finden sich auch
bei anderen Anbietern. Das Spektrum
reicht hier von leicht erweiterten Web-
basierten Telefonbuchanwendungen bis
hin zu Social-Networking-Anwendungen,
die mit weiteren Social-Software-Typen
verknu¨pft sind. Auch Microsoft steuert seit
Februar 2007 mit dem Sharepoint-Server-
Add-On „Knowledge Network“ eine
Lo¨sung zu diesem Bereich bei. Mit elgg
(http://www.elgg.org) gibt es sogar schon
ein Open-Source-Produkt, das den Ver-
gleich mit den kommerziellen Lo¨sungen
nicht scheuen muss.
4 Fazit und Ausblick auf
notwendige Entwicklungen
Social-Networking-Dienste haben großes
Potenzial, die softwaregestu¨tzte Anbah-
nung der Zusammenarbeit in den Un-
ternehmen zu unterstu¨tzen. Dies wird
erreicht, indem sie Funktionen zum Bezie-
hungs-, Expertise- und Identita¨tsmanage-
ment zur Verfu¨gung stellen. Sie erleichtern
so das Finden von Experten und stellen die
fu¨r die Erlangung eines gemeinsamen
Kontextes no¨tigen Informationen zur Ver-
fu¨gung. So kann die Kommunikation zwi-
schen den Mitarbeitern wesentlich effizien-
ter und vor allem flexibler gestaltet und
damit neue Organisations- und Kommuni-
kationsstrukturen ermo¨glicht werden. Mit
der Verbesserung der Kommunikation ein-
her geht die effektivere Nutzung und Ver-
netzung des Wissens aller Mitarbeiter und
eine damit verbundene bessere Ausscho¨p-
fung des Humankapitals. Die Mitarbeiter
werden auch nach der Zusammenarbeit da-
rin unterstu¨tzt, ihre Kontakte aufrecht zu
erhalten und aktuelle Informationen u¨ber
Entwicklungen ihrer Kollegen zu bekom-
men.
Derzeit werden in den Unternehmen
meist einfache Gelbe-Seiten-Anwendungen
eingesetzt. Diese bieten ihren Nutzern kei-
nerlei Zusatzinformation zu Netzwerken
oder zu sonstiger Meta-Information. Soci-
al-Networking-Dienste gehen hier einen
Schritt weiter. Durch die dezentrale Pflege
der Profile, versta¨rkte Integration mit an-
deren Diensten im Unternehmen und die
Beru¨cksichtigung von sozialen Netzwer-
ken kann hier eine ganz neue Nutzungs-
qualita¨t erreicht werden. Zur Aufwands-
minimierung und Nutzenerho¨hung beitra-
gen ko¨nnen zusa¨tzlich Web-2.0-Ideen und
Konzepte wie einfaches Tagging von Mit-
gliedern aus unterschiedlichen Perspekti-
ven oder die Visualisierung der Expertise
u¨ber Tag Clouds, die aus Dokumenten
oder anderen Beitra¨gen der Benutzer (z. B.
in Wikis) gewonnen worden sind [FaLa06].
Die wichtigste aktuelle Entwicklung im
Bereich der Social-Networking-Dienste ist
die Integration – z. B. mit anderen Social-
Networking-Diensten und anderen Diens-
ten im Unternehmen. Hierzu gibt es ver-
schiedene Aktivita¨ten:
Die Kopplung mit dem Identita¨tsmana-
gement des Unternehmens [siehe hierzu
auch KoMo¨05] und anderen Diensten des
Unternehmens (insbes. HR-Systemen) ist
bei kommerzieller Software zum Aufbau
von internen Social-Networking-Diensten
wie Lotus Connections schon sehr weit
verbreitet. Noch nicht so weit verbreitet ist
die Mo¨glichkeit, Profilinformation dienst-
u¨bergreifend zu nutzen. So stellt beispiels-
weise Ning (http://www.ning.com) eine
Middleware zur Verfu¨gung, auf der Social-
Networking-Dienste (z. B. fu¨r Konferen-
zen) aufgebaut werden ko¨nnen. Diese
sind dann in der Lage, Profile aus anderen
Diensten zu verwenden, welche sich auf
dieselbe Middleware stu¨tzen. Andere An-
sa¨tze verfolgen im Rahmen von fo¨derier-
tem Identita¨tsmanagement die Idee der ver-
teilten Speicherung von Profilinformation
(z. B. FOAF, http://www.foaf-project.org,
oder OpenID, http://www.openid.org).
Leider bieten die großen offenen Social-
Networking-Dienste bisher noch keine
solchen Export- oder Fo¨derierungsmo¨g-
lichkeiten. Dies wa¨re la¨ngerfristig aber auf
jeden Fall wu¨nschenswert. Eine solche
Trennung von Daten und Benutzungs-
schnittstelle entspra¨che auch viel mehr den
Paradigmen des Web 2.0. Ebenso wu¨n-
schenswert wa¨re ein Austausch bzw. eine
Fo¨deration zwischen firmeninternen und
-externen Diensten – natu¨rlich mit geeig-
neten Filtern, um Datenschutz und Daten-
sicherheit zu garantieren. All dies ko¨nnte
sehr zur Aufwandsminimierung bei den
Benutzern beitragen und so entscheidende
Impulse zur Nutzung geben. Dies gilt ins-
besondere fu¨r Umgebungen, in denen Un-
ternehmen sowohl die Nutzung interner
Dienste als auch externer Dienste fo¨rdern.
Eine weitere Mo¨glichkeit der Integration
ist Nutzung von Social-Networking-Diens-
ten in Unternehmensportalen (u¨ber Port-
lets, RSS-Feeds oder Webservices). Neben
der Bereitstellung der dafu¨r notwendigen
offenen Schnittstellen gibt es inzwischen
WIRTSCHAFTSINFORMATIK 49 (2007) 6, S. 448–455
Abstract
Services and Applications for IT-Supported Social Networking in Companies
The use of Social Networking Services for private purposes has been increasing consider-
ably in the past few years. In the same time companies started to experiment with such
services to support formal and informal communication and networking among their em-
ployees.
This article gives an overview of services and application for IT-supported Social Net-
working in companies. First, the authors place Social Networking Services in the context of
Web 2.0 and Social Software. Thereupon, they discuss the benefits and the motivation of the
deployment of Social Networking Software in companies, and introduce some specific IT
solutions. Finally, they also address necessary future developments in the field of Social
Networking Services.
Keywords: Social Networking Service, Expert Finding, Yellow Pages, Knowledge Manage-
ment, Web 2.0, Social Software, Enterprise 2.0
454 Michael Koch, Alexander Richter, Andreas Schlosser

bei verschiedenen Diensten erste Ansa¨tze,
die Plattformen selbst sehr weit anpassen
oder erweitern zu ko¨nnen. Einen beacht-
lichen Schritt hat hier das einstige Studen-
tennetzwerk Facebook unternommen, als
es im Mai 2007 die Plattform o¨ffnete und
anderen Firmen erlaubte, ihre Programme
in Facebook zu integrieren. Die Mo¨glich-
keiten, die sich durch die
ffnung des
Netzwerks nun den Benutzern bieten, las-
sen sich zum Zeitpunkt der Fertigstellung
dieses Beitrags nur erahnen.
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