Social Networking in einem Beratungsunternehmen 1
Social Networking in einem
Beratungsunternehmen
Alexander Richter, Florian Ott, Daniel Kneifel, Michael Koch
Forschungsgruppe Kooperationssysteme, Universität der Bundeswehr
Zusammenfassung
Durch den großen Erfolg vieler Internetplattformen zum Social Networking, wie Facebook oder Xing,
wurden die ursprünglich primär für private Zwecke konzipierten in den vergangenen Jahren für Unter-
nehmen zunehmend interessanter. Vor allem Großunternehmen überlegen aktuell, wie sie das Wissens-
und Innovationsmanagement ihrer Mitarbeiter mit diesen Diensten unterstützen können. Der vorliegen-
de Beitrag zielt darauf ab, Gestaltungsparameter für die Entwicklung, Einführung und den Einsatz von
unternehmensinternen SNS zu identifizieren. Dazu wurden im Rahmen einer mehrmonatigen Zusam-
menarbeit mit der Unternehmensberatung Accenture insgesamt zehn Interviews mit Systemverantwort-
lichen und Nutzern geführt und als Fallstudie zusammengestellt. Hierdurch können Gestaltungsparame-
ter des beispielhaft betrachteten Einführungsprojekts zur besseren Unterstützung asynchroner Zusam-
menarbeit Anregungen für andere Unternehmen mit ähnlichen Vorhaben liefern.
1 Einleitung
Das Thema Wissensmanagement hat innerhalb des vergangenen Jahrzehnts in Unternehmen
einen deutlichen Wandel durchschritten. Noch vor einiger Zeit versuchten Organisationen
mit allen Mitteln, das größtenteils implizite Mitarbeiterwissen zu externalisieren und mithilfe
von Informationssystemen durchsuchbar zu archivieren (North 2005). Inzwischen ist man
sich in Unternehmen und Wissenschaft weitestgehend einig, dass Wissen im Gegensatz zu
digitalisierbarer Information in so starkem Maße an Personen gebunden ist, dass Wissens-
management darauf abzielen sollte, die Mitarbeiterkommunikation – also das Zusammen-
bringen und den Austausch von Interessensgruppen – zu fördern (z.B. Bodendorf 2006, Zorn
2005).
Bedingt durch die lauffeuerartige Verbreitung von Social Networking Services (SNS) im
Internet (Johnson 2008), haben sich insbesondere innovative Unternehmen in den letzten
Jahren vermehrt damit befasst, die im Internet erfolgreichen Prinzipien der digitalen Vernet-
zung innerhalb1 ihrer organisationalen Strukturen zu erproben (DiMicco et al. 2008; Rich-

1 Ob die im WWW genutzten SNS-Plattformen zur Zusammenarbeit genutzt werden können, steht in den meisten
Unternehmen aus Gründen des Datenschutzes nicht zur Debatte. Viele Unternehmen sind sogar von Rechts we-
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ter/Koch 2009). Dieser Trend wird unterstützt durch junge technikaffine Mitarbeiter, die
auch als Digital Natives bezeichnet werden und für die ein produktiver Arbeitsalltag ohne
neue Medien wie Weblogs, Wikis und Social Networking Services kaum vorstellbar ist
(Schooley 2005).
Im vorliegenden Beitrag werden mehrere grundlegende Gestaltungsparameter des innerbe-
trieblichen Einsatzes von SNS anhand einer Fallstudie erläutert. Der Beitrag gliedert sich in
fünf Abschnitte und beginnt mit einer Zusammenfassung bisheriger Entwicklungen und
Forschungsergebnisse rund um SNS (Kapitel 2). Anschließend wird die angewandte For-
schungsmethodik sowie das konkrete Vorgehen erläutert (Kapitel 3). Im vierten Kapitel
erfolgt darauf aufbauend die Vorstellung der untersuchten sozio-technischen Lösung „Ac-
centure People Pages“ in Form einer Fallstudie. Kapitel 5 fasst die gewonnen Ergebnisse
zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftige Forschungsaktivitäten.
2 Social Networking Services – Status quo
Es existieren zwei ähnliche Definitionen, die SNS über ihre Kernfunktionen charakterisieren:
Für Boyd und Ellison (2007) sind SNS webbasierte Dienste, die ihren Nutzern die Erstellung
eines (halb-)öffentlichen Profils in einem abgeschlossenen System ermöglichen. Darüber
hinaus können diese eine Liste von Benutzern anlegen, mit denen sie in Kontakt stehen, und
die Verbindungen ihrer Kontakte untereinander einsehen. Koch et al. (2007) definieren SNS
als Anwendungssysteme, die ihren Nutzern Funktionalitäten zum Identitätsmanagement (d.h.
zur Darstellung der eigenen Person i.d.R. in Form eines Profils) zur Verfügung stellen und
darüber hinaus die Vernetzung mit anderen Nutzern (und so die Verwaltung eigener Kontak-
te) ermöglichen. Neben den oben genannten Kernfunktionen, Identitäts- und Kontaktmana-
gement, lassen sich vier weitere Funktionengruppen von SNS identifizieren: Funktionen zur
Expertensuche, zur Unterstützung von Kontext- und von Netzwerkawareness, sowie zur
Unterstützung eines gemeinsamen Austauschs (Richter/Koch 2008).
Beim Ziel, die spezifischen Gestaltungsparameter des Einsatzes von SNS im Unternehmens-
kontext zu identifizieren, können Erkenntnisse aus der Erforschung der Nutzung von SNS im
Internet hilfreich sein. An dieser Stelle erfolgt deshalb ein kurzer Überblick der großen
Spannweite bisheriger Veröffentlichungen:
Mehrere Arbeiten thematisieren Motivatoren der Nutzung von SNS (Backstrom et al. 2006;
Dwyer 2007; Kapoor et al. 2005) bzw. setzen sich mit der Hauptintention der Nutzer – dem
Wunsch in Kontakt zu bleiben (Lampe et al. 2006) – auseinander. Untersucht wurde auch der
Zusammenhang zwischen dem Grad der Nutzung eines SNS und der Zufriedenheit der An-
wender (Valenzuela et al. 2008), bzw. die Frage, warum SNS-Nutzer häufiger mit Freunden
in Kontakt traten als Nicht-SNS-Nutzer (Tufekci 2008).

gen - z.B. aufgrund der Auflagen des Sarbanes Oxley Acts - angehalten einen solchen Dienst nur innerhalb der
eigenen Firewall zu betreiben.
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Andere Studien beschäftigen sich mit dem Nutzerverhalten innerhalb der SNS. Besorgniser-
regend war dabei die Feststellung, dass insbesondere junge Nutzer persönliche Daten sehr
großzügig bereitstellen und verfügbare Privacy-Einstellungen nur in geringem Maße nutzen
(Gross/Aquisti 2005, Acquisti/Gross 2006). Als Ursache wird einerseits genannt, dass jünge-
re Personen sich der Öffentlichkeit des Internets oft nicht bewusst sind (auch "privacy para-
dox" genannt (Barnes 2006). Andererseits sehen (gerade junge) Nutzer einen Unterschied
zwischen dem Wert der traditionell zur Verfügung gestellten Identitätsinformationen (z.B.
Name) und den neuen Informationsobjekten in SNS, wie beispielsweise Fotos, politische
Einstellung oder sexuelle Orientierung (Stutzmann 2006). Art und Umfang der Informatio-
nen, die Nutzer mit anderen teilen, hängt primär von zwei Einflussfaktoren ab: Ziel der Nut-
zung und Vertrauen in SNS (Dwyer et a.2007), wobei Nutzer in bestimmte SNS mehr Ver-
trauen haben als in andere.
Letztlich existieren Arbeiten, die sich mit Art und Umfang der Nutzung der Profilelemente
von SNS und deren Einfluss auf die Anzahl der Kontakte der Nutzer (Lampe et al. 2007), mit
dem Zusammenhang von Kommunikation und Selbstrepräsentation (Boyd/Heer 2006), dem
Einfluss von „self-construction“ und „co-construction“, also dem fremdgesteuerten Hinzufü-
gen von Informationen durch andere Nutzer (vgl. Larsen 2007) oder dem Zusammenhang
zwischen der Anzahl der Kontakte und der wahrgenommenen sozialen Attraktivität (Tom
Tong et al. 2008) beschäftigen.
Alle o.g. Studien haben gemeinsam, dass sie sich ausschließlich mit dem Einsatz von offenen
SNS, wie Facebook oder Xing, auseinandersetzen. Einige Arbeiten (u.a. Bughin/Manyika
2007; Young et al. 2008) unterstreichen jedoch das Interesse der Entscheider vieler großer
Unternehmen, die sich gegenwärtig die Frage nach dem Potential einer Intranet-basierten
Networking-Lösung stellen oder die Lösungen bereits erfolgreich einsetzen. Motivierend
wirkten dabei Berichte aus zahlreichen Firmen, die zeigen, dass Social Software, wie Wikis
und Weblogs, die erfolgreiche (effektive und effiziente) Zusammen- und Wissensarbeit der
Mitarbeiter unterstützen können (vgl. z.B. Back et al. 2008, Buhse/Stamer 2008,
Koch/Richter 2008, Komus/Wauch 2008).
3 Forschungsmethodik
Da die Entwicklung von SNS in den letzen Jahren sehr schnell vonstatten ging, gibt es bisher
kaum öffentlich verfügbare, empirisch belegte Erfahrungswerte zur Einführung und Nutzung
dieser Dienste in Unternehmen. Aus diesem Grund ist die Fallstudienforschung gut geeignet,
um ein besseres Verständnis für die hier untersuchten Phänomene zu erhalten. Die Fallstudi-
enforschung kommt insbesondere bei der Ergründung von Sachverhalten zum Einsatz, wel-
che die Forscher nicht oder nur begrenzt kontrollieren können, und besonders dann, wenn die
Grenzen zwischen Phänomen und Kontext unklar sind (Yin 2003). Ziel der Fallstudienfor-
schung ist es, durch gezielte Beschreibung der aufgenommenen Situation ein möglichst
ganzheitliches Verständnis des Untersuchungsgegenstandes zu bekommen (Yin 2003; Eisen-
hardt 1989).
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Die Daten stammen v.a. aus (teilweise mehrstündigen) semistrukturierten Interviews mit
zwei Verantwortlichen und acht Nutzern des bei Accenture eingesetzten SNS „People Pages“
im Zeitraum zwischen Juni bis August 2008. Da die Interviews von externen Personen
durchgeführt wurden, dienten zusätzlich mehrere interne Dokumente des Unternehmens
dazu, um sich näher über den Kontext zu informieren. Durch die zwei vorangestellten Inter-
views mit den beiden für den SNS verantwortlichen Personen wurde ein besseres Verständ-
nis für die Umstände und Prozesse der Einführung gewonnen. Die anschließend befragten
Nutzer wurden so ausgewählt, dass ein möglichst breites Spektrum an Nutzergruppen (und
somit verschiedenen Nutzungsszenarien) abgedeckt wird: Die Gruppe der Nutzer war zwi-
schen 30 und 45 Jahren alt und bestand sowohl aus Amerikanern (5) als auch aus Deutschen
(3). Der Tätigkeitsbereich reicht von Beratern (4) über interne Wissensmanager (2) bis hin zu
Managern mit Verwaltungsaufgaben (2). Die Interviews wurden vor Ort oder telefonisch
geführt und aufgezeichnet. Die Auswertung der Interviews erfolgte in einer Tabelle2 struktu-
riert nach den Antworten auf die einzelnen Fragen, wobei der Befragung folgender Aufbau
zugrunde gelegt wurde:
Zu Begin der Interviews wurde nach dem ersten Eindruck, der Art und Häufigkeit der Nut-
zung gefragt, um herauszufinden, welchen Einfluss die People Pages auf den jeweiligen
Arbeitsablauf haben. Anschließend wurde nach dem persönlichen Nutzen und Vorteilen der
People Pages gefragt, um die Einstellung und das Verhältnis der Mitarbeiter zu dem unter-
nehmensinternen SNS zu ergründen. Weitere Fragen bzgl. des Vergleiches zwischen bekann-
ten, offenen SNS und People Pages sollten für die Nutzer offensichtliche Gemeinsamkeiten
bzw. Unterschiede aufzeigen. Zusätzlich wurden Fragen zu den Funktionen, dem Nutzungs-
verhalten (welche Daten werden Preis gegeben) und zur Awareness gestellt. Schließlich
wurden die Mitarbeiter zu dem bisherigen Erfolg bzw. Erfolgsfaktoren befragt und konnten
aufzeigen, was sie sich für zukünftige Versionen des SNS wünschen würden.
4 Fallstudie: Accenture People Pages
Accenture Ltd. ist mit über 180.000 Mitarbeitern einer der größten, weltweit agierenden
Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister. In Deutschland, Öster-
reich und der Schweiz beschäftigt Accenture über 5.000 Mitarbeiter mit Hauptsitz in Kron-
berg. Accenture unterstützt und berät weltweit über 4.000 Unternehmen und Organisationen
bei der erfolgreichen Bewältigung von Veränderungsprozessen. Dabei sieht sich Accenture
selbst als wissensintensives Unternehmen, welches bedingt durch die Branche stark vom
Wissen seiner Mitarbeiter getrieben ist und sich ständig wandeln muss, um den hohen eige-
nen Anforderungen gerecht zu werden.

2 Die Tabelle kann aufgrund ihres Umfangs (und auch aus Datenschutzgründen) nicht komplett angeführt werden.
Die Ausschnitte in Abschnitt 4.2 sollen jedoch einen Einblick in die Antworten geben.
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4.1 Entwicklung und Einführung der People Pages
Der Weg von der Idee bis zur Umsetzung der People Pages gestaltete sich anfangs als klassi-
scher Bottom-Up-Prozess. Entstanden als innovativer Vorschlag im Rahmen des „Leadership
Development“-Programms für zukünftige Führungskräfte, wurde die konkrete Umsetzung
von einem interdisziplinären Team mit einem detaillierten Business Case ausgearbeitet. Das
Release 1.0 durchlief im März 2007 die erste unternehmensweit zugängliche Beta-Phase und
wurde schließlich im September 2007 für den offiziellen Roll-Out im gesamten Unterneh-
men freigegeben.
Mit den People Pages sollte es möglich werden eine stärkere Verbindung zwischen den Mit-
arbeitern zu schaffen, die Mitarbeiter bei der Bildung eigener „Communities of Interest“ zu
unterstützen und den Zugang zu Experten innerhalb des Unternehmens zu verbessern.
Bereits von Anfang an verfügte das Accenture SNS über alle Funktionen eines typischen
Social Networking Service. Jeder Mitarbeiter hat eine persönliche Seite („My Page“) um sich
und seine Fähigkeiten seinen Kollegen zu präsentieren. Daneben ermöglicht es die sogenann-
te „People Search“, Mitarbeiter nach Kompetenzen oder anderen Charakteristika, wie bspw.
geographischem Aufenthaltsort, Karriere-Level oder Ähnlichem gezielt zu suchen. Das Ver-
netzen mit den Seiten von Kollegen sowie Arbeits- oder Interessensgruppen erweitert den
„sozialen“ Aktionsradius des jeweiligen Mitarbeiters. Dies wiederum führt dazu, dass die
einzelnen Berater mehr potentielle Experten direkt (direkter Kontakt) oder indirekt (Kontakt
eines direkten Kontaktes) kennen.
Zum gezielten Informationsaustausch verfügt das System mit dem persönlichen Arbeitsspei-
cher zusätzlich über einen einfachen und intuitiven Mechanismus zum Austausch jeglicher
Art von Dokumenten sowie Wiki-Inhalten, Blog-Beiträgen oder Onlineumfragen.
4.2 Identifizierte Gestaltungsparameter
Trotz größerer Marketing-Kampagne ist die Ankündigung der People Pages nur recht lang-
sam und teilweise auch zufällig zu den Mitarbeitern vorgedrungen. Bei Betrachtung aller
Antworten zeigt sich, dass People Pages den Mitarbeitern im angelsächsischen Raum durch-
aus bekannter als denen im deutschsprachigen Raum sind: (G)3: „Ich habe vor ca. 1 Jahr auf
dem Accenture Portal Hinweise darauf gefunden. Tatsächlich genutzt habe ich sie vor einem
halben Jahr. Die Anwendung haben mir zwei Kollegen gezeigt“.
Als eine wesentliche Ursache dafür, dass viele Profile noch nicht vollständig ausgefüllt sind
wird gesehen, dass die Mitarbeiter noch keinen Grund dafür gefunden haben, die People
Pages in die alltägliche Nutzung zu integrieren. (G): „Ich arbeite relativ wenig mit den Sei-
ten, da ich auf langfristigen Projekten ‚gestafft‘ bin. Im Zuge von Proposals [also bei der
Recherche nach Expertise] nutze ich sie.“

3 Im folgenden Teil sind die Nutzeraussagen Deutscher mit (G) Amerikaner mit (U) und der Verantwortlichen mit
(V) gekennzeichnet.
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Bisherige Motivatoren zur Profilpflege, wie beispielsweise die sogenannte Fillout-Funktion,
die Mitarbeiter regelmäßig auf Profillücken hinweisen, scheinen nicht ausreichend zu sein.
(G): „Ich denke nicht, dass die Fillout-Funktion diesen Umstand ändern wird. Wir benötigen
mehr Engagement aus der Managementebene, welches die People Pages starker forcieren
sollte. Vielleicht könnte auch eine Art Alarm, den die Nutzer nicht loswerden bis sie ihr Pro-
fil ausgefüllt haben, helfen. [...] aber keiner mag so eine Art Polizei spielen, ob jemand sein
Profil ausgefüllt hat.“
Hier zeigt sich besonders die Relevanz von Commitment aus der Ebene des mittleren Mana-
gements. (V): „Wir arbeiten daran, Unterstützung von der Führung zu bekommen, um die
Komplettierungsraten der Profile zu erhöhen. Im Moment haben wir nur ca. 15.000 komplett
ausgefüllte Profile.“
Für fast alle Befragten sind die People Pages ein Projekt mit großem Potential. Keiner der
Befragten hatte große Schwierigkeiten, persönliche „Lieblingsfunktionen“, die er nicht mehr
missen möchte, zu nennen. (G): „[…] dass ich zu den Personen hinzufügen kann, auf wel-
chen Projekten ich Ihnen begegnet bin“. (G): „Meine Lieblingsfunktionen sind: Seine Seite
mit anderen aus dem gleichen Projekten, Lehrgängen, Richtungen oder Interessen zu verbin-
den. Dass People Pages mir zeigt, welche Dokumente man veröffentlicht hat, Diskussionen
in welchen man teilgenommen hat das es einen zeigt, wer mit wem verbunden ist und wie
man ihn kontaktieren kann.“
Der bisherige Nutzungsschwerpunkt ist das Suchen nach Mitarbeiterinformationen, um (G):
„[…]eine Perspektive zu verschaffen mit wem man es zu tun hat und Informationen zu finden,
die es leichter machen eine Konversation zu starten“.
Deutlich positiv empfanden die Mitarbeiter die Integration mit KX, der Wissensdatenbank
Accentures. (U): „Ohne die People Pages wäre Knowledge Exchange nur eine unpersönli-
che große Datenbank. Mit ihnen fühlt man dass es ein ganzintegriertes Wissensökosystem
innerhalb des Unternehmens gibt.“ (U): „Und die Tatsache, dass sie in KX integriert sind ist
enorm wichtig – jetzt können wir direkt bei einer Suche nach Informationen zu KX Dokumen-
ten, über People Pages der Personen zu Diskussionen und wieder zurück, auf eine einfache
Art.“ In diesem Zusammenhang wurde von den Befragten auch (teilweise indirekt) hervor-
gehoben, dass sie Wert auf eine einfache Nutzung legen. (N): „Ich finde es gut, wenn ich
einfach mal nach dem Photo gucken kann.“
Fraglich ist, ob es Sinn macht, ausschließlich die Arbeitsnutzung des SNS in den Vorder-
grund zu stellen, oder ob auch Freizeitfunktionen zugelassen werden sollten. Für einige Mit-
arbeiter steht klar die Arbeitsnutzung im Vordergrund. (N): „Damit es noch erfolgreicher
wird, sollten noch mehr ‘business’ Funktionen integriert werden. Wenn es nur ein ‘social
tool‘ ist, würde ich es nicht so nützlich finden.“
Im Bereich Datensicherheit sah bemerkenswerterweise kein einziger Mitarbeiter eine Gefahr,
jedoch war eine klare Tendenz erkennbar, hauptsächlich geschäftsrelevante Daten preiszuge-
ben. (G): „[Ich gebe] Berufliche Infos (Adresse etc. berufliche Expertise, Kunden etc.), keine
privaten Daten.“ (G): „Ich gebe keine außer den eh‘ über Outlook und People Directory
verfügbaren Daten frei“.
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Auseinandergehende Ansichten ließen sich bzgl. Funktionalitäten zur Netzwerkawareness
feststellen: Obwohl diese allen Anwendern bekannt waren, hatten nur wenige Interesse daran
bzw. schätzten das Potential dieser für eher gering ein. (G): „Diese Informationen erhalte ich
über andere Kanäle“ (U): „Nein, es interessiert mich nicht zu wissen was andere Mitarbeiter
gerade machen. Zum Beispiel Facebook: mich interessiert der Status, ob jemand gerade
‚seine Nase berührt’ oder ‚im Flugzeug ist’ nicht. Vielleicht, wenn jemand im Urlaub ist
würde mich der Status interessieren.“
Auf die Frage nach Verbesserungswünschen wurde klar, dass das Projekt People Pages ins-
besondere im Hinblick auf die Integration in andere Anwendungen und klassische Funktio-
nen offener SNS für einen Großteil der Befragten die Betaphase noch nicht verlassen hat. So
wurde z.B. der Wunsch (U): „[…] ein Arbeitsbereich wo ich Emails, Subskriptionen zu Dis-
kussionen, Instant Messaging und People Pages in einer einzelnen Anwendung bekommen
kann wäre großartig.“ oder (G): „Suche nach Community-Zugehörigkeit. Suche nach den
gleichen Projekten.“ geäußert.
4.3 Resümee und Diskussion
Aus den Interviews ließen sich mehrere Muster im Nutzerverhalten erkennen und mehrere
grundlegende Gestaltungsparameter des innerbetrieblichen Einsatzes von SNS identifizieren,
die wir im Folgenden kurz zusammenfassen.
Zunächst ließen sich mehrere Einflussgrößen erkennen, die zur häufigen bzw. regelmäßigen
Nutzung des SNS führen. Dazu zählen die (sichtbare) kontinuierliche Weiterentwicklung des
SNS, die Integration mit/in andere(n) Anwendungen (z.B. der Accenture Wissensdatenbank
KX) sowie eine intuitive und möglichst einfache Möglichkeit zur in den Geschäftsalltag
eingebundenen Nutzung. Zudem ist es von entscheidender Bedeutung, den Nutzern die
Angst vor einer möglichen Bloßstellung zu nehmen und sie ggf. davor zu schützen, indem
sie auf Funktionen, um die personenbezogenen Informationen und die eigene Privatsphäre zu
beeinflussen, deutlich aufmerksam gemacht werden. Die die sogenannte Fillout-Funktion
scheint dagegen keine große Wirkung zu erzeugen. Diese scheint eher dem (im Rahmen von
Social Software) propagierten Prinzip der Selbstständigkeit der Nutzer zu widersprechen.
Auf organisationaler Ebene wirken sich die Einbettung in die sozialen Protokolle und die
klare Erkennbarkeit des persönlichen Nutzens positiv auf die Bereitwilligkeit zur Nutzung
des SNS aus. Es zeigte sich, dass es besonders hilfreich ist, wenn den Mitarbeitern verschie-
dene Einsatzszenarien aufgezeigt werden, in denen Sie das SNS produktivitätssteigernd ein-
setzen können.
Nicht notwendig sind vor diesem Hintergrund dagegen Schulungen zur Nutzung der einzel-
nen Funktionen. Auch für SNS gilt, dass das mittlere und gehobene Management verdeutli-
chen und v.a. vorleben sollte, dass die Nutzung des SNS erwartet wird. Auch die Vollstän-
digkeit des Profils hängt im Gegensatz zu offenen SNS in diesem Zusammenhang nicht nur
von einer offenen Unternehmenskultur und dem Vertrauen in den unternehmensweiten Da-
tenschutz ab, sondern insbesondere vom Wissen über das Potenzial des SNS und vom o.g.
Commitment des Managements.
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Bezogen auf die Verallgemeinerbarkeit der oben geführten Argumentation ist es wichtig
festzuhalten, dass die gewonnen Erkenntnisse lediglich im Kontext der Fallstudie eine aus-
reichende Aussagekraft haben und keine Allgemeingültigkeit besitzen. Vielmehr liefern die
Ergebnisse eine gute Grundlage, um die identifizierten Erfolgsfaktoren mit weiteren Erhe-
bungen in anderen Unternehmen zu vertiefen und mit der Nutzung anderer SNS zu verglei-
chen. Für Unternehmen mit anderem (Branchen-)Hintergrund, anderer Unternehmenskultur
oder anderen technischen Voraussetzungen können die Erfolgsfaktoren wichtige Ansatz-
punkte zur Orientierung darstellen.
5 Fazit und Ausblick
Trotz der offenkundigen Unterschiede zwischen offenen und geschlossenen SNS finden sich
zentrale aus offenen SNS bekannte Motivatoren auch in geschlossenen SNS. Geringe Nut-
zungshürden sowie die Integration und Verknüpfung mit anderen im Unternehmen vorhan-
denen Diensten und Applikationen sind für den Erfolg eines SNS unerlässlich. Weiterhin
sind auch soziale Bindungen in geschlossenen SNS der treibende Faktor für den Beitritt,
aktive Interaktion sowie insbesondere für das persönliche Empfinden gegenüber dem SNS.
Anders als im Internet steht und fällt jedoch der Erfolg eines SNS im Unternehmenskontext
mit der Akzeptanz der Mitarbeiter, dem Engagement des Managements, der Konformität mit
der Unternehmenskultur sowie der frühen Einbindung in den Projektalltag.
Die Analyse der Gestaltungsparameter für die Einführung eines geschlossenen SNS ist aller-
dings nur ein allererster Schritt zur erfolgreichen Adaption der im Internet erfolgreichen
Plattformen. Der ständige Wandel des Internets und die Veränderungen der offenen SNS
sowie die sich fluktuationsbedingt kontinuierliche ändernde Belegschaft von wissensintensi-
ven Unternehmen wie Accenture werden immer wieder neue Anpassungen erfordern, um
Anwendungssysteme wie People Pages langfristig zu einem etablierten Werkzeug zu ma-
chen.
Unabhängig davon haben Social Networking Services, wie hier am Beispiel der People Pa-
ges vorgestellt, enormes Potential zur Verbesserung des Wissensmanagements und der Mit-
arbeiterkommunikation in Unternehmen, wie auch andere Fallstudien erfolgreich eingeführ-
ter geschlossener SNS (vgl. z.B. DiMicco et al. 2008; Richter/Koch 2009) zeigen. So scheint
es nur eine Frage der Zeit ist, bis weitere große Unternehmen SNS einsetzen werden, um die
Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter effektiv und effizient zu unterstützen.
Danksagung
Wir danken der Firma Accenture, ganz besonders unseren Interviewpartnern, für die gute
Zusammenarbeit.
Kontaktinformationen
Alexander Richter
Forschungsgruppe Kooperationssysteme
Universität der Bundeswehr München
In (Wandke, H.): Proceedings Mensch und Computer 2009, Oldenbourg, Berlin.

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D- 85577 Neubiberg
Tel.: +49 (0) 89-6004-4406
E-Mail: alexander.richter@kooperationssysteme.de
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