Wissensmanagement in großen und
verteilten Technologie-Unternehmen
Problembereiche, Fallstudien, Anforderungen und
technische Umsetzungsmo¨glichkeiten mit dem
Informationssystem Hyperwave
Felix Mo¨dritscher

Wissensmanagement in großen und verteilten
Technologie-Unternehmen
Problembereiche, Fallstudien, Anforderungen und technische Umsetzungsmo¨glichkeiten mit
dem Informationssystem Hyperwave
Diplomarbeit
an der
Technischen Universita¨t Graz
vorgelegt von
Felix Mo¨dritscher
Institut fu¨r Informationsverarbeitung und Computergestu¨tzte neue Medien (IICM),
Technische Universita¨t Graz
A-8010 Graz
31. August 2002
c© Copyright 2002, Felix Mo¨dritscher
Diese Arbeit ist in deutscher Sprache verfasst.
Begutachter: o.Univ.-Prof. Dr.Dr.h.c.mult. Hermann Maurer
Betreuer: Dipl.-Ing. Christian Gu¨tl

Knowledge management for large and distributed technology
companies
Problems, case studies, requirements and possible technical realizations using the
information system Hyperwave
Master’s Thesis
at
Graz University of Technology
submitted by
Felix Mo¨dritscher
Institute for Information Processing and Computer Supported New Media (IICM),
Graz University of Technology
A-8010 Graz, Austria
31st August 2002
c© Copyright 2002 by Felix Mo¨dritscher
Advisor: o.Univ.-Prof. Dr.Dr.h.c.mult. Hermann Maurer
Supervisor: Dipl.-Ing. Christian Gu¨tl

Kurzfassung
Lebenslanges Lernen ist nicht nur fu¨r den Einzelnen wichtig, auch Organisationen ko¨nnen ohne
sta¨ndige Vera¨nderungsprozesse nicht am Markt bestehen. Dazu mu¨ssen sie in der Lage sein, Wissen zu
generieren und aufzunehmen. Diese Vorga¨nge wiederum bedu¨rfen Zielsetzungen und Maßnahmen zu
deren Erreichung, also einem Management von Wissen und Wissensprozessen. Dies gilt insbesonders
fu¨r große, multinationale Konzerne, die neben den herko¨mmlichen Problemen des Wissensmanage-
ments auch noch die geographische Verteilung der Betriebssta¨tten sowie sprachliche und kulturelle
Barrieren u¨berwinden mu¨ssen. Ziel dieser Arbeit ist es, ein organisatorisch-technisches Rahmenkon-
zept fu¨r Wissensmanagement in großen Technologie-Konzernen zu entwickeln und das Informations-
system Hyperwave hinsichtlich dieses Konzepts zu evaluieren.
Im Untersuchungsbereich werden zuna¨chst die wesentlichen Begriffe des Wissensmanagements
definiert sowie theoretische Modelle und KM-Ansa¨tze vorgestellt. Im Anschluss daran werden allge-
meine Problembereiche, die bei der Bescha¨ftigung mit Knowledge Management auftreten, behandelt.
Dabei wird auf spezielle Punkte in großen, geographisch verteilten Konzernen hingewiesen. Dann
werden fu¨r die erwa¨hnten Problembereiche Lo¨sungsansa¨tze anhand von Fallstudien u¨ber renomierte
Unternehmen sowie anhand von theoretischen ¨Uberlegungen zu lernenden Organisationen gezeigt.
Im Gestaltungsbereich werden aufbauend auf den Erkenntnissen des Untersuchungsbereichs zuerst
die Bausteine des Wissensmanagement, also die wesentlichen Wissensprozesse, in großen und verteil-
ten Unternehmen analysiert und allgemeine Anforderungen an das Knowledge Management sowie
an ein IT-System erarbeitet. Des Weiteren wird evaluiert, welche Komponenten eines solchen idealen
KM-Systems mit dem Hyperwave Informationssystem realisiert werden ko¨nnen. Schließlich werden
zwei Module, die als Erga¨nzung zur Produktpalette von Hyperwave entwickelt wurden, vorgestellt.
Abschließend wird diese Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick fu¨r die Bescha¨ftigung mit Wis-
sensmanagement in großen, verteilten Unternehmen gegeben.

Abstract
Lifelong learning is not only important for individuals. Organisations also have to go through
continuous modification processes to survive in the market. Therefore it must be possible to generate
and assimilate knowledge. These processes require the specification of objective targets and steps for
their achievement in terms of management of knowledge and knowledge processes. In particular big,
multinational companies have to invest in this area, because they are facing not only the common
problems of knowledge management, but also geographical distribution and linguistical or cultural
barriers. The intention of this thesis is to present a general concept for knowledge management in a
focused technology company and to evaluate the information system Hyperwave with respect to this
concept.
The theoretical part defines the most important terms of knowledge management and introduces
theoretical models and approaches. Then the problematic areas of knowledge management in general
and special problems for big, multinational companies in particular are pointed out. Next solutions to
these problems are shown on the basis of case studies about well-known companies and theories about
learning organisations.
In the practical part of the thesis the relevant knowledge processes of multinational companies
are analysed and general requirements for knowledge management and for an informationsystem are
developed. Then it will be evaluated, which component of this ideal system can be realized using the
Hyperwave Informationsystem. At last the implementation of two choosen modules, which completes
the ideal knowledge management system for multinational companies, is pointed out.
Finally this thesis is summarized and an outlook for further engagement with knowledge manage-
ment in worldwide operating companies is given.

Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung 1
1.1 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Strukturierung der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
I. Untersuchungsbereich 5
2 Begriffsbestimmung 7
2.1 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2 Die hierarchische Sichtweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3 Informations- und Wissensverarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.4 Implizites und explizites Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.5 Intellektuelles Kapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.6 Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.7 Der prozessorientierte Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.8 Die Spirale der Wissensschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.9 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3 Problembereiche des Wissensmanagements 21
3.1 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2 Umfrage: Wissensmanagement in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.3 Abbau von Wissensbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.4 Einsatz von Informationstechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.5 Bewa¨ltigung der Informationsflut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.6 Informationsqualita¨t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.7 Lernende Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.8 Virtuelle Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.9 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4 Fallstudien 57
4.1 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.2 Projektabwicklung in der Schindler Aufzu¨ge AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.3 KM-Spezialist Teltech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.4 Das KM-Framework von Siemens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.5 Das webbasierte KM-System von Rolls-Royce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4.6 Das Management lernender Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.7 Die Rolle des Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.8 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
15

Kapitel 1
Einleitung
1.1 Motivation
“Wissen” gewinnt in Zeiten des gesellschaftlichen Wandels in eine Wissens- und Informationsgesell-
schaft zunehmend an Bedeutung. Dabei ist lebenslanges Lernen nicht nur fu¨r den Einzelnen essenti-
ell, auch Organisationen ko¨nnen ohne sta¨ndige Vera¨nderungs- und Verbesserungsprozesse am Markt
nicht u¨berleben. Die herko¨mmlichen Unternehmensbereiche sind inzwischen hinreichend erforscht –
es gibt beispielsweise fu¨r Produktion, Personal, Finanzierung, Marketing, usw. eine große Anzahl an
Managementmethoden in der Literatur und der Lehre. Wissensmanagement, also die Einflussnahme
auf Wissensbesta¨nde der Mitarbeiter und Fa¨higkeiten von Teams und der Organisationen selbst, findet
jedoch erst seit wenigen Jahren Beachtung. [Probst et al. 1999]
Seit Jahrzehnten zeichnet sich der prozentuelle Ru¨ckgang der Produktion im Agrar- und Industrie-
sektors ab, wa¨hrend weltweit immer mehr Unternehmen Dienstleistungen anbieten und sogenannte
Wissensprodukte erstellen. Auch Unternehmen und Konzerne der “Old Economie” erkennen, dass In-
novationen rund um ein Produkt notwendig sind und Wissen als Produktionsfaktor von zumindest
gleichwertigem Rang wie die klassischen Faktoren Arbeit, Boden und Kapital ist. [Rollett 2000]
Gerade bei Dienstleistungsunternehmen ist der Wert von Wissen noch offensichtlicher: Software-
Ersteller sowie auch innovative Internet- und Biotechnologie-Unternehmen werden mit Marktkapita-
lisierungen bedacht, die an Konzerne der “Old Economie” heranreichen, obwohl die Bilanzsummen
und die Mitarbeiterzahlen nur einen Bruchteil dieser betragen. Wissen in einer solchen Unterneh-
mung wird mit einem Vielfachen der bilanzierten Aktiva bewertet, denn Wissen stellt gerade hier eine
zentrale Gro¨sse fu¨r den ku¨nftigen Unternehmenserfolg dar. Nur auf einer bestehenden Wissensbasis
ko¨nnen neue Innovationen erbracht werden, die oft erst in Zukunft fu¨r neue Umsatzzuwa¨chse sorgen.
[Borghoff et al. 1997]
Eine Onlineumfrage des Instituts fu¨r e-Management e.V. (IFeM) vom Mai 2001 besta¨tigt, dass
das Thema Wissensmanagement medial bereits seinen Zenit erreicht hat, es aber in den Unternehmen
durchaus nicht vollsta¨ndig umgesetzt ist. So erkennt zwar ein Großteil der Befragten, dass Know-
ledge Management in den Kompetenzbereich des Managements geho¨rt und von diesem unterstu¨tzt
werden muss, als die gro¨ßte Hu¨rde fu¨r ein erfolgreiches Wissensmanagement wird jedoch die fehlende
Akzeptanz durch die Mitarbeiter gesehen, was als Zeichen fu¨r eine unzureichende Unternehmenskul-
tur zu werten ist. Auch das vorschnelle Einfu¨hren eines IT-Systems ist ha¨ufig als negative Erfahrung
angefu¨hrt, allerdings zeigt die Auswertung der Umfrage auch, dass bei einem Drittel der Befragten
Knowledge Management prima¨r in der IT-Abteilung vorangetrieben wird. Von Wissensmanagement
selbst erwartet man, dass es das interne Wissen zusammenfu¨hrt und hieraus neue Erkenntnisse gewon-
nen werden ko¨nnen. Zugleich wird auch in den Unternehmen gesehen, dass die direkte Kommunikation
1

2 KAPITEL 1. EINLEITUNG
unter den Menschen ein wichtiger Punkt im Wissensaustausch ist. [IFeM 2001]
Alles in allem bescheinigt die oben genannte Studie der Bescha¨ftigung mit Knowledge Manage-
ment in den Unternehmen eine ansteigende Tendenz, dennoch gibt es weiterhin viele Gru¨nde dafu¨r,
dass das Engagement in Wissensmanagement vorangetrieben werden muss. So werden die Wissen-
sprozesse in den Unternehmen immer dynamischer, Innovationszyklen fu¨r neue Produkte – gerade
im IT-Bereich – immer ku¨rzer. Dadurch erho¨hte sich in den letzten 30 Jahren der prozentuelle Anteil
an Forschungs- und Entwicklungsmitarbeitern in den Unternehmen stark. Dies bedeutet wiederrum,
dass es immer mehr Wissensprozesse innerhalb der Unternehmen gibt und diese eines Managements
bedu¨rfen. [Probst et al. 1999]
Ein weiteres Problem in der Wissensumgebung eines Unternehmens ist das wachsende Aufkom-
men von neu entwickelten, externen Wissen, welches im Bezug auf die eigenen Kernkompetenzen
natu¨rlich evaluiert und gegebenenfalls erworben werden muss. Die Zahl an Publikationen und somit
die Informationsflut stieg in den letzten Jahrzehnten stark an. So wurden zwischen 1950 und 1975
gleich viel Bu¨cher wie seit der Erfindung der Druckerpresse im 15. Jahrhundert herausgegeben, alle 10
bis 15 Jahre verdoppelt sich die Zahl der wissenschaftlichen Arbeiten. [Krottmaier 1998]
Schließlich ist auch die zunehmende Globalisierung ein Problem des Wissensmanagements. In
weltweit ta¨tigen Unternehmen ist die Zahl an Produktvarianten und Produktionstechnologien kaum
noch u¨berschaubar, dazu kommen meist noch sprachliche und kulturelle Barrieren. All dies wirkt sich
letztendlich auf die Wissensbasis einer Organisation aus und zwingt das Management zu einer Aus-
einandersetzung mit Knowledge Management sowohl aus organisatorischer als auch aus technischer
Sicht. [Probst et al. 1999]
1.2 Strukturierung der Arbeit
Diese Diplomarbeit behandelt das Thema Wissensmanagement in großen und geographisch verteil-
ten Technologie-Konzernen und ist in zwei Bereiche unterteilt: Der Untersuchungsbereich bescha¨ftigt
sich mit den Problembereichen des Wissensmanagements und Fallstudien von namhaften Unterneh-
men. Aufbauend auf den Ausarbeitungen dieses Bereichs wird dann im Gestaltungsbereich ein allge-
meines Framework sowie ein ideales KM-System fu¨r große und verteilte Unternehmen erarbeitet. Des
Weiteren werden konkrete Umsetzungen von Knowledge Management Modulen mit dem Informati-
onssystem Hyperwave gezeigt sowie eigens entwickelte Komponenten vorgestellt.
Untersuchungsbereich
In Kapitel 2 werden zuna¨chst alle wichtigen Begriffe fu¨r eine Bescha¨ftigung mit Wissensmanagement
definiert und anhand anschaulicher Beispiele genauer erkla¨rt. Insbesonders wird auf die Bedeutung der
Begriffe Wissen, intellektuelles Kapital und Wissensmanagement fu¨r das zu untersuchende Umfeld
hingewiesen und auf den Prozess der Wissensschaffung na¨her eingegangen.
Wie in der Einleitung schon kurz erla¨utert wurde, treten in der Praxis viele Probleme rund um
die Wissensprozesse einer Organisation auf. Kapitel 3 behandelt anhand von theoretischen Arbeiten
und Berichten aus der Praxis die allgemeinen Problembereiche von Wissensmanagement detaillierter.
Speziell wird bei jedem Bereich auf Probleme, die in großen und geographisch verteilten Unternehmen
auftreten ko¨nnen, hingewiesen.
Kapitel 4 beschreibt Lo¨sungsansa¨tze fu¨r die im Kontext von großen und verteilten Konzernen
erwa¨hnten Problembereiche anhand von Fallstudien u¨ber bekannte Unternehmen. Es werden dabei
Knowledge Management Projekte der Unternehmen Schindler Aufzu¨ge AG, Teltech, Siemens und
Rolls-Royce vorgestellt und praxisnahe ¨Uberlegungen zu lernenden Unternehmen geta¨tigt.

4 KAPITEL 1. EINLEITUNG

8 KAPITEL 2. BEGRIFFSBESTIMMUNG
Abbildung 2.1: Die Ebenen der Begriffshierachie [Probst et al. 1999]
Die wohl wichtigste Eigenschaft von Wissen, die in Abschnitt 2.4 und 2.8 detaillierter beschrie-
ben wird, ist jene der Artikulier- und ¨Ubertragbarkeit. Diese Definition erlaubt es, dass Wissen in
irgendeiner Weise – zum Beispiel durch Niederschrift – festgehalten, dann getrennt vom Wissen-
stra¨ger als Information weitergegeben und schließlich von anderen Personen internalisiert werden
kann. [Rollett 2000]
Der Vollsta¨ndigkeit halber sei hier noch der Begriff der Weisheit erwa¨hnt, der fu¨r den Bereich
Knowledge Management jedoch nur eine untergeordnete Rolle spielt. Man spricht von Weisheit, wenn
ein Individuum in der Lage ist, basierend auf seinem Wissen das Muster und dessen Implikationen
zu erkennen und zu verstehen. Weisheit entsteht, wenn jemand die grundlegenden Prinzipien, auf die
sein Wissen aufsetzt, so erfassen kann, wie sie wirklich sind. Das Entwickeln von Weisheit geschieht
immer u¨ber einen la¨ngeren Zeitraum. [Bellinger et al. 2001]
Folgendes Beispiel soll die Zusammenha¨nge zwischen den Begriffshierachien erla¨utern: Aus den
Zeichen “0”, “1”, “5”, “$” und “%” werden gema¨ß der Syntax fu¨r Dollarbetra¨ge und Prozentzahlen
die Daten “$100” und “5%” gebildet. Ohne einen weiteren Kontext kann der Betrachter mit diesen
Daten jedoch nichts anfangen. Weiss man jetzt, dass man auf einem Bankkonto mit einer Einlage von
mindestens $100 eine ja¨hrliche Verzinsung von 5% erha¨lt, so wird aus diesen vorerst bedeutungslosen
Daten eine Information. [Bellinger et al. 2001]
Versteht man nun auch das Prinzip der Kapitalisierung im Bankenwesen, so kann man diese Infor-
mation nutzen und das Wissen entwickeln, dass man fu¨r eine Kapitaleinlage von $100 nach einem Jahr
$5 erha¨lt und dann $105 besitzt. Weiters kann man aus diesem neuen Wissen auch noch schlussfolgern,
dass man bei der Einlage eines ho¨heren Betrages mehr Zinsen erha¨lt – dies entspricht jedoch noch nicht
dem Begriff der Weisheit, sondern kann als Weiterentwicklung von Wissen gesehen werden. Weisheit
schließlich kennzeichnet jenen, der durch Beobachten versteht, dass jeder Vorgang, der dem Verhalten
der Kapitalisierung entspricht, charakteristisch fu¨r Wachstum ist. [Bellinger et al. 2001]
2.3 Informations- und Wissensverarbeitung
Basierend auf den in Abschnitt 2.2 vorgestellten Begriffen kann nun ein weiterer Versuch einer Er-
kla¨rung der Zusammenha¨nge zwischen diesen Begriffen gegeben werden. Abbildung 2.2 zeigt das
Wechselspiel zwischen Wissen und Information nach dem Modell von Rainer Kuhlen. [Reif 2000]
Ausgangspunkt fu¨r diese Betrachtungen ist das Handeln, welches fu¨r Prozesse wie dem Den-
ken, dem Bilden von logischen Schlußfolgerungen oder der Kommunikation – also allen Vorga¨ngen,

12 KAPITEL 2. BEGRIFFSBESTIMMUNG
umschrieben werden. Implizites Wissen fu¨r eine Organisation ist mit einer aktionsbasierten Fa¨higkeit,
fu¨r die es keine Regeln oder Rezepte gibt, zu vergleichen. Hierzu za¨hlen zum Beispiel Fertigkeiten von
Teams, die zwar existieren, die aber nirgendwo manifestiert sind, da sie entweder nicht erkennbar sind,
eine Formalisierung zu aufwendig wa¨re oder einfach nicht notwendig ist. Diese speziellen Fa¨higkeiten
ko¨nnen nur schwer an andere Teams weitergegeben werden, wie Abschnitt 3.7 zeigen wird. [ISS 1998]
Explizites Wissen kann leicht formalisiert und deshalb auch kommuniziert oder verteilt werden.
Auf Ebene der Organisation wa¨re das eine Fa¨higkeit, die auf Regeln oder Objekten basiert. Beispiels-
weise sei hier das SQE1 nach ISO 9000 zu erwa¨hnen – ha¨lt sich ein Programmierteam daran, so kann
man diese Fa¨higkeit auf Ebene des Teams weiter unterteilen und leicht in Form eines Rezeptes nieder-
schreiben. In dem Fall ist dieses Wissen sogar schon kodifiziert (DIN EN ISO 9001). [ISS 1998]
Schließlich gibt es auf organisationaler Ebene noch den Begriff des kulturellen Wissens (“cultural
knowledge”). Damit ist eine kognitive und affektive Struktur gemeint, die benutzt wird, um die Realita¨t
wahrzunehmen, zu erkla¨ren, zu evaluieren und zu gestalten. Hier herrscht eine starke Abha¨ngigkeit von
Faktoren wie Nationalita¨t, Religion und der Sprache der Mitarbeiter eines Unternehmens. Eine verbale
¨Außerung, ein Symbol oder sogar eine Farbe kann beispielsweise in unterschiedlichen La¨ndern sehr
unterschiedlich aufgefasst werden. Gerade in weltweit ta¨tigen Unternehmen kann kulturelles Unwissen
zu einem Problem werden, wie Abschnitt 3.3 zeigen wird. [ISS 1998]
Diese drei Typen von organisationalem Wissen – implizites, explizites und kulturelles Wissen –
sind unabha¨ngig voneinander zu sehen und treten dennoch gemeinsam auf. Je mehr ein Unternehmen
dies beachtet und die drei Arten des organisationalen Wissens in den Gescha¨ftsprozessen integriert,
desto mehr Vorteile kann es daraus gewinnen, wie in Kapitel 4 nachzulesen ist. [ISS 1998]
2.6 Wissensmanagement
Der Begriff “Wissensmanagement” selbst wird sehr oft mißbraucht – beispielsweise als Label fu¨r
ein Produkt zum Zwecke der besseren Vermarktung – und wird von den meisten Menschen im-
mer in Verbindung mit diversen Software-Lo¨sungen wie Groupware oder Dokumenten-Management-
Systemen gebracht. In Wirklichkeit sind diese Produkte jedoch nur Ergebnisse von Knowledge Ma-
nagement Ansa¨tzen. Wissensmanagement bescha¨ftigt sich mit der Mo¨glichkeit der Einflussnahme auf
die Ressource “Wissen” in einem Unternehmen. Es dient zur Steigerung der Leistung und der Kon-
kurrenzfa¨higkeit einer Organisation und wird dabei durch bestimmte Technologien wie Groupware,
Document Management, Anntotationen, usw. unterstu¨tzt. Prima¨res Ziel ist dabei, vorhandenes Wissen
bestmo¨glich nutzbar zu machen. [Rollett 2000]
Weiters soll das Wissen von Mitarbeitern und der Organisation durch interne und externe Lernpro-
zesse erga¨nzt werden. Ein nicht ganz unkritisches Ziel ist die Umwandlung von individuellem Wissen
in intellektuelles Kapital der Unternehmung – hier muss den Mitarbeitern die Bereitschaft, Wissen
zu teilen, als Notwendigkeit vermittelt und auch vom Management vorgelebt werden. Letztendlich
soll Wissensmanagement natu¨rlich auch die Unternehmensstrategie auf existierende Kernkompeten-
zen und Fa¨higkeiten transformieren. Alles in allem wird durch den Aufbau und die effektive Nutzung
von intellektuellem Kapital, speziell von Mitarbeiterkompetenzen, Beziehungen zu Kunden und Lie-
feranten, geistigem Eigentum und Infrastrukturelementen wie Organisation, Prozessen, Systemen und
Methoden, die Konkurrenzfa¨higkeit wesentlich verbessert. [Rollett 2000]
Wissensmanagement bescha¨ftigt sich zumindest mit dem Generieren, der Verteilung und der Nut-
zung von Wissen. In weiterer Folge sind jedoch noch Maßnahmen der nachfolgenden Dimensionen zu
beru¨cksichtigen: [Rollett 2000]
1Software Qualita¨t Engeneering

14 KAPITEL 2. BEGRIFFSBESTIMMUNG
¨Uberblick u¨ber Daten, Informationen und Fa¨higkeiten innerhalb der Organisation, um die Mitarbeiter
bei der Suche entsprechend zu unterstu¨tzen. [Probst et al. 1999]
Wissenserwerb bescha¨ftigt sich mit der Frage, welche Fa¨higkeiten extern erworben werden ko¨nnen.
Vor allem in den Beziehungen zu Kunden oder Lieferanten, zu Konkurrenten oder Partnern besteht sehr
oft ein unausgescho¨pftes Potential des Wissenserwerbs. Aber auch durch Rekrutierung neuer Mitarbei-
ter oder durch Akquisition von einem besonders innovativen Unternehmen kann Know-how eingekauft
werden. [Probst et al. 1999]
Wissensentwicklung meint nun die Schaffung neuer Fa¨higkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen
und leistungsfa¨higerer Prozesse. Hier muss gekla¨rt werden, ob neues Wissen nun nach einer “klassi-
schen” Vorgehensweise – beispielsweise in einer Forschungs- oder Entwicklungseinrichtung – oder in
allen Bereichen der Organisation quasi als Nebenprodukt entstehen soll. In diesem Baustein geht es
unter anderem um den Umgang des Unternehmens mit neuen Ideen und die Nutzung der Kreativita¨t
der Mitarbeiter. [Probst et al. 1999]
Wissens(ver)teilung geht auf die Frage ein, wie beno¨tigtes Wissen an den richtigen Ort gebracht
werden kann. Da vorhandene Informationen und Erfahrungen oftmals nur isoliert vorhanden sind, muss
gekla¨rt werden, welcher Mitarbeiter innerhalb der Organisation was in welchen Umfang wissen sollte
und wie der Prozess der Wissensverteilung durch ein entsprechendes Tool, perso¨nliche Treffen, usw.
unterstu¨tzt werden kann. [Probst et al. 1999]
Wissensnutzung zielt auf den produktiven Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen des Un-
ternehmens ab. Hierzu mu¨ssen zuerst bestimmte Barrieren abgebaut werden. Insbesonders muss Wis-
sen brauchbar aufbereitet sein und den Mitarbeitern die Angst vor Blossstellung eigener Schwa¨chen
genommen werden. Dieser Prozess kann als die Implementierungsphase des Wissensmanagement ge-
sehen werden. [Probst et al. 1999]
Wissensbewahrung behandelt die gezielte Bewahrung von Erfahrungen und Informationen, da-
mit Teile des organisationalen Geda¨chtnisses nicht verloren gehen. Zu den Aufgaben dieses Modu-
les za¨hlen unter anderem die Sicherung der Informationen, die regelma¨ßige Aktualisierung derselben
und die effiziente Nutzung verschiedener organsiationaler Speichermedien fu¨r Wissen. Dieser Bau-
stein behandelt auch das Entlernen, also das bewußte Ausscheiden, von nicht mehr beno¨tigtem Wissen.
[Probst et al. 1999]
Wissensziele beno¨tigt man nun, um die strategische Ausrichtung des Wissensmanagement sowie
bestimmte Zielsetzungen fu¨r Interventionsbereiche festzulegen, sie geben den Lernanstrengungen eine
Richtung. Normative Wissensziele richten sich dabei auf die Schaffung einer wissensbewußten Unter-
nehmenskultur. Strategische Zielvorgaben definieren das Kernwissen der Organisation und beschreiben
somit das ku¨nftige Kompetenzfeld. Operative Wissensziele schließlich sorgen fu¨r die Umsetzung des
Wissensmanagement. [Probst et al. 1999]
Wissensbewertung stellt Methoden zur Bewertung des Erfolgs der Lernprozesse zur Verfu¨gung.
Es wird dabei “gemessen”, ob die formulierten Wissensziele erfolgreich umgesetzt wurden. Weiters
behandelt dieser Prozess Indikatoren fu¨r Wissensmanagement und Mo¨glichkeiten der Bilanzierung
des intellektuellen Kapitals. [Probst et al. 1999]
Der prozessorientierte Ansatz ermo¨glicht eine Analyse des IST-Zustands und das Optimieren der
Wissensprozesse in großen Konzernen besonders gut, da auf diese Weise ein ganzheitlicher Ansatz
fu¨r Knowledge Management durchgefu¨hrt, die Komplexita¨t desselben aber dennoch durch die Unter-
teilung in mehrere Bereiche, na¨mlich in die einzelnen Wissensprozesse, reduziert wird. Aus diesem
Grund wird im Gestaltungsbereich (siehe Kapitel 5) bei der Erarbeitung von Anforderungen an Wis-
sensmanagement in großen und verteilten Unternehmen auch der prozessorientierte Ansatz verwendet.
Der na¨chste Abschnitt befasst sich nun mit einem sehr wichtigen Wissensprozess, na¨mlich jenem
der Wissensentwicklung. Es werden nun theoretische Grundlagen zum individuellen, aber auch bereits

2.8. DIE SPIRALE DER WISSENSSCHAFFUNG 15
zum organisationalem Lernen erla¨utert. Abschnitt 3.7 geht dann genauer auf das Thema “Lernende
Unternehmen” ein.
2.8 Die Spirale der Wissensschaffung
Der sehr bekannte Knowledge Management Ansatz von Nonaka und Takeuchi, der sich in erster Li-
nie mit der Wissensentwicklung bescha¨ftigt, baut auf der Unterscheidung zwischen explizitem und
implizitem Wissen (siehe Abschnitt 2.4) auf. Demnach wird Wissen nur von einer Person und nicht
von einer Organisation geschaffen. Wissensschaffung in einer Organisation muss daher als ein Prozess
der Verankerung individuellen Wissens im Wissensnetzwerk der Unternehmung verstanden werden.
[Laskowski 2001]
Abbildung 2.5: Formen der Wissensumwandlung [Laskowski 2001]
Neues Wissen entsteht nach Nonaka und Takeuchi durch Umwandlung bzw. Interaktion zwischen
implizitem und explizitem Wissen. Die vier mo¨glichen Prozesse (siehe Abbildung 2.5) heißen Soziali-
sation, Externalisation, Kombination und Internalisation. [Laskowski 2001]
Im Sozialisationsprozess wird implizites Wissen ohne den Umweg u¨ber explizites Wissen ver-
mittelt, es werden quasi Erfahrungen ausgetauscht. Dabei kommt es zu einem Transfer gemeinsamer
mentaler Modelle und Techniken, die nur schwer beschrieben werden ko¨nnen. Nur durch gemeinsames
Erfahren, Erkla¨ren, ¨Uben und Nachahmen ko¨nnen diese impliziten Fa¨higkeiten aufgebaut werden. So
eignet sich zum Beispiel ein Handwerker wa¨hrend seiner Lehrjahre durch Beobachtung, Imitation und
¨Ubung viele Fertigkeiten an. Auf diese Art erworbendes Wissen wird als “sympathized knowledge”
bezeichnet. [Laskowski 2001]
Bei der Externalisierung wird versucht, implizites Wissen mit Hilfe von Metaphern, Analogien,
Konzepten, Hypothesen oder Modellen in Sprache zu fassen und damit in explizites Wissen zu wan-
deln. Man spricht dann von begrifflichem Wissen (“conceptual knowledge”). Hilfsmittel wie Meta-
phern, Analogien, usw. sind jedoch in den meisten Fa¨llen nicht eindeutig und logisch, sodass sie im
Grunde nur fu¨r den Wissenstra¨ger selbst Sinn machen. Dennoch ko¨nnen diese Methoden als eine erste
Mo¨glichkeit der Externalisierung von implizitem Wissen gesehen werden. [Laskowski 2001]
Durch Internalisierung wird explizites Wissen in den Erfahrungsschatz des Individuums aufge-
nommen, das spa¨ter ohne Notwendigkeit der formalisierten Darstellung verwendet werden kann. Dies

16 KAPITEL 2. BEGRIFFSBESTIMMUNG
kann durch gemeinsame ¨Ubung und Erfahrung passieren, indem neu erarbeitet Konzepte sofort in der
Praxis probiert werden (“learning by doing”) oder aber indem man sie in Dokumenten, Handbu¨chern
oder mu¨ndlich u¨berlieferten Rezepten festha¨lt. [Laskowski 2001]
Mit Kombination ist die Gewinnung von neuem expliziten Wissen aus bereits vorhandenem ge-
meint. Das neue Wissen kann beispielsweise aus Dokumenten, Aufzeichnungen, Datenbanken oder
aus anderen Informationssystemen gewonnen werden, indem die gegebene Daten neu sortiert oder ka-
tegorisiert werden. Dieser Prozess ist wohl das meistpraktizierteste Verfahren zur Wissensumwandlung
und entspricht dem klassischen Informationsmanagement. Die anderen drei Formen bleiben in vielen
Unternehmen oft ungenutzt. [Laskowski 2001]
Abbildung 2.6: Spirale der Wissensschaffung [Laskowski 2001]
Diese vier Wissensumwandlungsprozesse sind zuna¨chst vor allem soziale Prozesse zwischen Indi-
viduen. Die Entwicklung des Wissens auf organisationaler Ebene kommt dadurch zustande, dass sich
eine Wissensspirale bildet, die sich von der Ebene des Individuums immer weiter Richtung organisa-
tionale Ebene versta¨rkt (siehe Abbildung 2.6). [Laskowski 2001]
In einem großen und verteilten Konzern kann diese Spirale der Wissensschaffung allerdings um
folgende Aspekte erga¨nzt werden: So wird das Wissen zwar ebenfalls von Individuen u¨ber Teams
innerhalb einer Abteilung bzw. einer Betriebssta¨tte durch Kombinations- und Sozialisierungsprozesse
verteilt und weiterentwickelt. Allerdings muss das Wissen nun auch o¨rtliche Barrieren u¨berwinden,
damit es sich innerhalb des Konzerns etablieren bzw. auch mit Stakeholdern (Kunden, Lieferanten,
usw.) weiterentwickelt werden kann.
Es ist hierbei auch wichtig zu erwa¨hnen, dass das auf individueller Ebene kommunizierte Wissen
nicht mehr mit dem Wissen, welches in den u¨bergeordneten Bereichen zur Anwendung kommt, gleich-
gesetzt werden kann. Hier wird das Wissen na¨mlich auf einem anderen Abstraktionslevel behandelt,
dh. es werden nur noch Features oder gar Konzepte (siehe Abschnitt 2.3) verarbeitet.
Vorraussetzungen fu¨r die Wissensschaffung
Die Spirale der Wissensschaffung muss jedoch einer bestimmten Intention folgen. In den meisten
Fa¨llen wird – wie bereits im Prozess “Wissensziele” in Abschnitt 2.7 erla¨utert wurde – eine Unter-
nehmensstrategie unterstu¨tzt. Autonome Mitarbeiter agieren als Teile eines Systems, haben dabei den

2.9. ZUSAMMENFASSUNG 19
Eine nicht ganz unwesentliche Aufgabe von Knowledge Management ist das Sensibilisieren der
Mitarbeiter fu¨r die Wissensteilung und das Beseitigen von individuellen und organisationalen Wis-
sensbarrieren, die in einem großen, verteilten Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Sprachen, Na-
tionalita¨ten oder Kulturen sta¨rker ausgepra¨gt sein ko¨nnen (siehe Abschnitt 3.3). Zudem muss in einem
weltweit ansa¨ssigen Konzern auch die geographische Verteilung der Betriebssta¨tten (siehe Abschnitt
3.8) aus KM-Sicht entsprechend beru¨cksichtigt werden.
Der Autor der vorliegenden Arbeit ist der Meinung, dass eine Bescha¨ftigung mit Knowled-
ge Management in einem großen und geographisch verteilten Unternehmen idealerweise mit dem
prozessorientierten Ansatz mo¨glich ist. Mit den sogenannten Bausteinen des Wissensmanagement
[Probst et al. 1999] ist eine Analyse des status quo einfacher als mit einem ganzheitlichen Ansatz
durchzufu¨hren und es ko¨nnen Verbesserungen in einzelnen Wissensprozessen anhand von Fallstudi-
en oder theoretischen ¨Uberlegungen erarbeitet werden, wie Kapitel 5 des Gestaltungsbereichs noch
aufzeigen wird.
Schließlich ist gerade fu¨r große Konzerne der Prozess der Wissensschaffung essentiell, damit Inno-
vationen rund um Produkte bzw. die ku¨nftige Kernkompetenzen entwickelt werden ko¨nnen. Wie neues
Wissen durch ein Individuum, ein Team oder ein Unternehmen generiert, evaluiert und verteilt werden
kann, wurde in Abschnitt 2.8 dieses Kapitels gezeigt. Auf den Aspekt der Lernfa¨higkeit eines Unter-
nehmens wird im na¨chsten Kapitel in Abschnitt 3.7 sowie bei den Fallstudien genauer eingegangen.
Im na¨chsten Kapitel werden nun die Problembereiche des Wissensmanagements allgemein und
speziell unter dem Aspekt eines großen, geographisch verteilten Unternehmens beleuchtet.

22 KAPITEL 3. PROBLEMBEREICHE DES WISSENSMANAGEMENTS
• die Bereiche Forschung und Entwicklung (94%), Qualita¨tsmanagement (82%) und Benchmar-
king (80%) sind fu¨r eine Bescha¨ftigung mit Knowledge Management interessanter als zum
Beispiel Fertigung (61%), Einkauf (53%) oder betriebsinterne Berichterstattung und bilanzielle
Gescha¨ftswertedarstellung (51%)
• Fo¨rderung durch das Top-Management, Schaffung einer wissensfreundlichen Unternehmenskul-
tur sowie Mitarbeitermotivation und -qualifikation werden als wesentliche Maßnahmen fu¨r die
Einfu¨hrung und Umsetzung von Wissensmanagement gesehen
• bei 76% der befragten Unternehmen sind keine Maßnahmen zur Optimierung von Knowledge
Management Prozessen geplant
• fu¨r 59% fehlt die Zeit zum Erarbeiten verbesserter Prozesse
• nur 16% der Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern Anreize zur Wissensteilung wie etwa Pra¨mi-
en oder eine gu¨nstige Organisationsstruktur
• als wichtigste interne Wissensquellen sind Protokolle und Teamsitzungen (86%), Reklamationen
und Beschwerden, die interne Datenbank (je 76%) und das Intranet (69%) genannt
• der Nutzungsgrad dieser Quellen wird jedoch durchgehend als sehr niedrig eingescha¨tzt
• relevante externe Wissensquellen sind demnach Fachliteratur (88%), Erfahrungsaustausch auf
Kongressen (84%) und virtuelle Communities im Internet (82%)
• bezu¨glich der Organisationsstrukturen gibt es bei der Ha¨lfte der befragten Unternehmen be-
reichsu¨bergreifende Arbeitsgruppen, flache Hierachien und somit schneller vertikaler Informati-
onsfluß und regelma¨ßige Teamsitzungen
• nur 14% gaben an, dass ein kommunikationsfo¨rderndes Arbeitsfeld geschaffen wurde
• als Hindernisse fu¨r die Transparentmachung von internen Wissen werden starre Hierachien und
Abteilungsdenken, zu geringe Kommunikation, fehlende Zeit, zu geringe Gro¨ße der Organisati-
on sowie Nutzung von Informationen zum eigenen Interessen gesehen
• als wichtigste Medien zur Wissensverteilung wurden Papier, informelle Kommunikation, for-
melle Kommunikationsstruktur, Groupware-Systeme, Customer-Management-Systeme, Doku-
mentenverwaltungssysteme, E-Mail, Teambesprechungen und das Intranet genannt
• die Bereitschaft zur Wissensteilung im eigenen Unternehmen wird von 15% als hoch, von 33%
als eher hoch, von 27% als mittel, von 21% als eher niedrig und nur von einem vernachla¨ssigba-
ren Teil als niedrig eingescha¨tzt
• Organisation und Standardisierung von Wissensbeschaffung und -integration werden hingegen
mit 18% niedrig, 48% eher niedrig und 24% extrem negativ beurteilt
• fu¨r 92% der befragten Unternehmen gibt es keine Messgro¨ßen fu¨r die Bewertung von Maßnah-
men des Wissensmanagements
• laut Umfrage sind die gro¨ssten Hemmnisse fu¨r die erfolgreiche Umsetzung von Knowledge
Management Wissensegoismus (73%), abgegrenztes Fu¨hrungsverhalten (53%) und Informati-
onsu¨berangebot (51%)

3.3. ABBAU VON WISSENSBARRIEREN 23
Erga¨nzend sei zu erwa¨hnen, dass 73% der Teilnehmer an dieser Umfrage aus dem Management
stammt. Die befragten Unternehmen stammen zu je 41% aus der Industrie und dem Dienstleistungsbe-
reich. Schließlich wurde auch nach der Mitarbeiterzahl im Jahr 1999 gefragt, die von 10% mit mehr als
5000, von 14% mit 501 bis 1000, von 18% mit 251 bis 500 und von 8% mit weniger als 250 beziffert
wurde. [Hagen 2000]
Diese Umfrage zeigt, dass sich die Unternehmen mit Wissensmanagement durchaus auseinan-
derzusetzen scheinen und dieses Thema eindeutig als Chefsache identifiziert ist. Allerdings fa¨llt
die Bescha¨ftigung mit Knowledge Management oft zu gering aus oder aber Wissensmanagement-
Initiativen werden nicht erfolgreich umgesetzt, was mit begrenzten Ressourcen wie Zeit oder finan-
ziellen Mittel erkla¨rt wird. Wichtige interne oder externe Wissensquellen werden aus verschiedensten
Gru¨nden nicht ausreichend oder gar nicht genutzt, Wissensteilung wird innerhalb des Unternehmens
nicht ausreichend gefo¨rdert oder geschieht aufgrund von fehlenden Standards zu ineffizient.
Fu¨r große und verteilte Unternehmen sind laut dieser Umfrage vor allem die ¨Uberlegungen zur Or-
ganisationsstruktur interessant. So gibt es zumindest bei der Ha¨lfte der befragten Unternehmen zumin-
dest bereichsu¨bergreifende Arbeitsgruppen, flache Hierachien und somit einen schnelleren vertikalen
Informationsfluß. Welche Organisationsstrukturen fu¨r große Konzerne besonders geeignet sein, wird
in Abschnitt 3.7 gezeigt. Der nun folgende Abschnitt geht auf den Bereich der Wissensbarrieren ein,
welche in dieser Umfrage ebenfalls als Hindernisse bei der Wissensteilung erkannt wurden.
3.3 Abbau von Wissensbarrieren
Industrie- wie auch Dienstleistungsunternehmen mu¨ssen sich mit der Ressource Wissen, dem soge-
nannten stillen Produktionsfaktor, versta¨rkt auseinandersetzen, wollen sie Innovationen hervorbringen
und in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen. Die moderne und komplexe Umgebung, in der wir
heutzutage leben, la¨sst auch die Produkte und Prozesse immer komplizierter und umfangreicher wer-
den. Darum wird es fu¨r alle Organisationen und natu¨rlich auch fu¨r Individuen immer wichtiger, dass
sie Neuerungen schnell aufnehmen und diese anwenden ko¨nnen. Diese Art der Anpassungsfa¨higkeit
entscheidet na¨mlich oft u¨ber Erfolg und Misserfolg und muss auf jeden Fall gelenkt, also gemanagt,
werden. [Lugger et al. 2001]
Es ist allerdings eine nahezu unmo¨gliche Aufgabe – wie bereits in Kapitel 2 erwa¨hnt wurde –,
den Begriff Wissenmanagement so zu formulieren, dass allgemeiner Konsens daru¨ber herrscht. Die
unterschiedlichen Definitionen begru¨nden sich auf verschiedenen akademischen Disziplinen wie Be-
triebswirtschaftslehre, Psychologie, Informationswissenschaft, usw., von denen man sich der Thema-
tik na¨hert. Im allgemeinen kann man jedoch zwischen technisch orientiertem und auf dem Mensch
bezogenes Wissensmanagement unterscheiden. Sehr oft wird diese letzte Komponente, die eigent-
lich im Mittelpunkt stehen sollte, u¨bersehen und man eifert einer technischen Lo¨sung entgegen.
[Lugger et al. 2001]
Wesentlich fu¨r ein erfolgreiches Wissensmanagement ist jedoch gerade diese “human orien-
ted” Perspektive, die zum einen die Mitarbeiter zur Wissensteilung motivieren, zum anderen Wei-
terbildung und Lernen fo¨rdern soll. Und natu¨rlich soll die Informationstechnologie Wissensmana-
gement unterstu¨tzen und optimale Bedingungen zum Sammeln, Speichern, Aufbereiten, Verteilen,
Nutzen und Aktualisieren von Informationen schaffen, wie in Abschnitt 3.4 genauer erla¨utert wird.
Vorerst wird jedoch auf den “human oriented” Ansatz von Knowledge Management eingegangen.
[Lugger et al. 2001]

3.3. ABBAU VON WISSENSBARRIEREN 27
Es ist leicht zu sehen, dass dieser Zustand in einem großen und verteilten Unternehmen nicht ohne
entsprechende Maßnahmen erreicht werden kann, wie die Analyse der anderen drei Perspektiven fu¨r
einen Wissensanbieter nun zeigen wird.
Wu¨rfel 1/2 meint die Situation,dass Mitarbeiter eines Unternehmens zwar prinzipell gewillt sind,
ihr Wissen zu teilen und weiterzugeben, aber das System – also die Organisation – Barrieren erzeugt.
Oft fehlt es an der notwendigen organisationalen Architektur zur Begu¨nstigung von Wissenstransfer
und der entsprechenden Kommunikation. So erweist es sich fu¨r den Wissenstransfer innerhalb einer
Abteilung als gu¨nstig, Lokalita¨ten vorzusehen, wo Mitarbeiter ungezwungen zusammentreffen ko¨nnen.
[Lugger et al. 2001]
In einem großen Konzern reichen diese organisationalen Barrieren von von u¨bertriebener Bu¨rokra-
tie bis hin zur komplizierten Bedienbarkeit des EDV-Systems. Zur ¨Uberwindung solcher Hinternisse
kann das Einrichten eines Sozialraumes in einer Abteilung dienen. Hier ko¨nnen Experten und Wissens-
konsumenten aufeinandertreffen und informell kommunizieren. Aus technologischer Sicht wa¨re gera-
de bei der Verteilung der Betriebssta¨tten ein Chat-System ideal, um die Wissensverteilung zu fo¨rdern.
Ganz allgemein ko¨nnen organisationale Barrieren in einem großen, verteilten Konzern durch Kommu-
nikationstechnologie und Groupware Computing Systeme abgebaut werden.
In Wu¨rfel 1/4 wiederrum u¨berwiegen die individuellen Barrieren. Trotz organisationaler Maßnah-
men zur Fo¨rderung von Wissenstransfer stra¨uben sich die Mitarbeiter oder sind unfa¨hig, Wissen an
andere weiterzugeben. Entscheidendend in diesem Fall ist, dass die Mitarbeiter aufmerksam darauf
werden, dass der Wissenstransfer auch zum eigenen Vorteil beitragen kann. Dies ist na¨mlich der Zeit-
punkt, wenn die Wissensverteilung akzeptiert und angewendet wird. Hat ein Mitarbeiter beispielsweise
Vorteile durch Weitergabe eigener Erfahrungen erzielt, wird er zum abermaligen Wissenstransfer eher
gewillt sein. Ein anderes Problem, welches typisch fu¨r diese Situation (hohe individuelle, geringe or-
ganisationale Barrieren) ist die Einfu¨hrung von neuen IT-Systemen im Unternehmen. Typischerweise
versucht das Management mit einem neuen Intranetsystem den Wissenstransfer zu fo¨rdern. Auf der
einen Seite ko¨nnte eine solche Initiative nun aber daran scheiter, dass die Wissensanbieter kein Inter-
esse daran haben, das neue System zu nutzen, um die Machtverha¨ltnisse zu bewahren. Auf der anderen
Seiten kann durch ein solches Unterfangen natu¨rlich auch die Neugierde bei den Mitarbeitern geweckt
werden und bei geschickter Einfu¨hrung des Systems die unternehmensinterne Wissensteilung ange-
kurbelt werden. Sicher ist auf jeden Fall, dass der Einsatz von innovativen Technologien nicht immer
vorteilhaft ist. [Lugger et al. 2001]
In einem Konzern, wo individuelle Barrieren durch die große Anzahl an Mitarbeiter und das Auf-
einandertreffen unterschiedlicher Nationalita¨ten, Kulturen oder Religionen stark ausgepra¨gt sind, hel-
fen unter anderem einheitliche Unternehmenswerte oder aber informelle Treffen, wo Vorurteile abge-
baut werden ko¨nnen. Ein weiteres Problem in einem großen Unternehmen ist natu¨rlich der Machta-
spekt. So werden interessante KM-Initiativen oft behindert, indem ein Mobbing gegen die Verantwort-
lichen betrieben oder die Projektleitung ausgetauscht wird, damit die bestehenden Machtverha¨ltnisse
aufrecht erhalten. Schließlich ist auch die Einfu¨hrung eines neuen IT-Systems nicht immer vorteilhaft,
wie im letzten Absatz bereits erwa¨hnt wurde. Ein erfolgsversprechender Lo¨sungsweg zu Wu¨rfel 1/4
lautet: Das Unternehmen muss den Mitarbeitern zeigen, wo die Vorteile der Wissensverteilung liegen,
bevor eine entsprechende Initiative gestartet werden kann. Die kann beispielsweise durch den Einsatz
von Wissensmaklern geschehen, die zwischen Wissensanbietern und -konsumenten vermitteln oder
selber Wissen einbringen. Natu¨rlich ist es auch notwendig, dass das Management mit gutem Beispiel
vorangeht, wenn es um die Umsetzung eines Knowledge Management Projekts geht.
Der schlechteste Fall von Wissensbarrieren aus Sicht der Wissensanbieter ist mit dem Wu¨rfel 1/3
in Abbildung 3.2 beschrieben. Diese Konstellation ist gekennzeichnet durch frustrierte Individuen wie
auch eine unflexible Organisation. Die organisationellen Barrieren, die im letzten Absatz beschrieben
sind, werden hier durch die individuellen Barrieren der Informationsanbieter versta¨rkt. Wissensan-

28 KAPITEL 3. PROBLEMBEREICHE DES WISSENSMANAGEMENTS
bieter fragen sich zum Beispiel, warum jemand im Unternehmen von deren Wissen profitieren sollte
(organisationale Barriere) und sehen nicht ein, warum sie die Fru¨chte ihrere Arbeit weitergeben sollen
(individuelle Barriere). Es kann auch sein, dass sie keine Mo¨glichkeit oder keine Zeit finden, ihr Wissen
an andere Mitarbeiter weiterzugeben (organisationelle und individuelle Barriere). [Lugger et al. 2001]
Anhand dieser Beispiele sieht man auch, dass sich individuelle und organisationelle Barrieren ge-
genseitig versta¨rken ko¨nnen. In dieser Sackgasse angelangt versuchen Unternehmen immer wieder
durch Hinzuziehen von Beratern, die Barrieren zu brechen. Natu¨rlich sei hier erwa¨hnt, dass dieses
Unterfangen bereits oft gescheitert ist, da der Berater als Außenstehender meist keinen ausreichenden
Zugang zu Unternehmensinterna und damit auch keine Chance auf Verbesserungen an der eben be-
schriebenen Situation hat. Allerdings kann dieser Ansatz durchaus Erfolg bringen, sofern der Berater
im Unternehmen akzeptiert wird und die Organisation als solches Vera¨nderungsbereitschaft zeigt, al-
so selbst eine Verbesserung um den Wissensaustausch unter den Mitarbeitern herbeifu¨hren mo¨chte.
[Lugger et al. 2001]
Fu¨r einen großen, verteilten Konzern beschreibt der Wu¨rfel 1/3 die kombinierte Situation der zu-
letzt behandelten Problembereiche. Entsprechend wird es hier auch organisationale Barrieren wie eine
starre Organisationshierachie, u¨bertrieben Bu¨rokratie, usw. sowie individuelle Hindernisse wie Macht-
denken, kulturelle Vorurteile, usw. geben. Lo¨sungsansa¨tze fu¨r diese Wissensbarrieren sind anhand der
¨Uberlegungen fu¨r die Wu¨rfel 1/2 und 1/4 zu finden.
¨Ahnlich wie bei den Wissensanbietern kann man auch die vier Wu¨rfel bei den Wissenskonsumen-
ten beschreiben. Wu¨rfel 2/1 zeigt wiederrum das Ideal in punkto Barrieren – niedrige organisationale
wie auch individuelle Barrieren bezu¨glich Wissenstransfer. Die Maßnahmen der Organisation ermuti-
gen die ohnedies wissbegierigen Mitarbeiter zum Austausch von Erfahrungen und Wissen. Die kann
unter anderem durch einfach bedienbare und zuverla¨ssige Tools zur Informationssuche oder durch eine
u¨bersichtliche Struktur der Wissenszentren im Unternehmen geschehen. Neben diesen organisationalen
Vorraussetzungen zur Wissensteilung herrscht unter den Mitarbeitern Vertrauen, sodass Fragen gestellt
und auch beantwortet werden. Nachforschen, Verstehen und das Stellen von Fragen ist ohnedies das
wesentliche Charakteristikum von Wissenskonsumenten. Das Motiv der Wissensnutzung ist zumeist
perso¨nliches Interesse, was das Management erkennen und fordern muss, denn aus erfolgreichen Wis-
senskonsumenten gehen mit der Zeit Wissensanbieter hervor. [Lugger et al. 2001]
Damit eine solch ideale Situation fu¨r das Konsumieren von Wissen in einem großen, verteilten
Konzern mo¨glich ist, mu¨ssen entsprechende Maßnahmen getroffen werden, wie die ¨Uberlegungen zu
den anderen drei Wu¨rfel (2/2, 2/4 und 2/3) nun zeigen wird.
In Wu¨rfel 2/2 fa¨llt zum Beispiel die durchaus bekannte Situation der vergeblichen Informationssu-
che in einer Organisation. Ob es sich nun um veralterte Datenbankeintra¨ge, um nutzlose Suchresultate
des Intranetsystems oder aber um geku¨ndigte Experten handelt – Erfolglosigkeit bei der Recherche und
unbeantwortet Fragen sind eindeutige Anzeichen von organisationalen Barrieren. Auswege aus die-
sem Dilemma fu¨hren zumeist u¨ber Technologien wie beispielsweise Expertenvermittlungs-Systeme,
Document-Management-Syteme, usw. [Lugger et al. 2001]
In einem großen, verteilten Unternehmen kann auch ein gewisses Machtdenken an dieser Situation
Schuld sein. Ein Vorgesetzter, der die Kommunikation zwischen einem Experten und seinen Mitarbei-
tern u¨bernimmt und einen direkten Kontakt nicht zula¨sst, wird dem Wissensfluß nicht gerade anregen.
Auch hier ko¨nnen wiederum die Verteilung der Betriebssta¨tten problematisch fu¨r Wissenskonsumen-
ten sein. So muss das interne KM-System die Auffindung von Informationen aus allen Bereichen und
Abteilungen unterstu¨tzen. Gerade einzelne Abteilungen haben aber oftmals abgekapselte Informati-
onssysteme. Um organisationale Barrieren aus Sicht von Wissenskonsumenten bewa¨ltigen zu ko¨nnen,
ist sich der Einsatz von Wissensmaklern ideal. Diese ko¨nnen organisationale Hierachien u¨berbru¨cken
und den Mitarbeitern bei der Suche im Intranet behilflich sein. Auch mit Technologien wie Chat oder
Videokonferenz-Systeme lassen sich die hier erwa¨hnten Wissensbarrieren teilweise u¨berwinden.

3.3. ABBAU VON WISSENSBARRIEREN 29
Mit Wu¨rfel 2/4 ist jene Situation gemeint, in der ein Unternehmen versucht, die Mitarbeiter durch
entsprechende Unterstu¨tzung und der notwendigen Infrastruktur zur Wissensteilung anzuhalten und
das Konsumieren von Wissen zu fo¨rdern, jedoch an den individuellen Barrieren scheitert. Viele Know-
ledge Management Projekte sind durch diese Situation charakterisiert: Es werden enorme finanzielle
Mittel in teure Datenbanksysteme investiert, im Endeffekt werden diese Systeme jedoch von den Wis-
senskonsumenten nicht akzeptiert. Gru¨nde dafu¨r gibt es viele: So kann es sein, dass die Mitarbeiter zu
wenig Zeit haben, um das neue, meist komplexe System ausreichend kennenzulernen. Oder die Mitar-
beiter werden nicht ausreichend in die Entstehung eines solchen Systems involviert und es wird quasi
am Benutzer vorbeientwickelt. [Lugger et al. 2001]
Mit diesem Punkt ist auch bereits ein Lo¨sungsansatz zu sehen: die Kommunikation innerhalb einer
Organisation muss analysiert und je nach Bedarf unterstu¨tzt werden. Wesentlich dabei ist, dass man
sich bei Verbesserungsmaßnahmen hinsichtlich Knowledge Management nicht nur auf die Einfu¨hrung
eines Intranetsystems beschra¨nkt, sondern auch die anderen Kommunikationsmedien, die sich von
direkter Kommunikation bis hin zu Mobiltelefonen erstreckt, betrachtet und die vielversprechensten
Lo¨sungsansa¨tze realisiert. [Lugger et al. 2001]
Individuelle Wissensbarrieren in einem großen Konzern ko¨nnen natu¨rlich von unterschiedlicher
Herkunft sein. So kann ein Mitarbeiter aufgrund von Vorurteilen u¨ber eine andere Kultur den Wissens-
konsum verweigern. Auch ein zu kompliziertes oder schlecht bedienbares IT-System kann sich negativ
auf die Wissensnutzung auswirken. Kulturellen Barrieren ist am besten durch informelle Treffen ent-
gegenzuwirken, denn so ko¨nnen Vorurteile abgebaut werden. Fu¨r die Nutzung eines Systems sind in
erster Linie Usability-Grundsa¨tze bei der Entwicklung zu beachten.
Schließlich beschreibt Wu¨rfel 2/3 wiederum den schlechtesten Fall fu¨r Wissenskonsumenten in
einem Unternehmen. Zu den eben genannten organisationalen Barrieren gesellen sich nun auch in-
dividuelle Barrieren. So kann die unzureichende Management-Unterstu¨tzung bei der Wissensnutzung
durch zu monotone Arbeitsabla¨ufe die Wissensverteilung weiter herabsetzen. Um aus dieser Konstel-
lation ausbrechen zu ko¨nnen, mu¨ssen auf jeden Fall die – bewussten oder unbewussten – Hemmnisse
fu¨r die Wissensteilung der Mitarbeiter analysiert und beseitigt werden. Und natu¨rlich muss auch hier
das Management die notwendigen Vorraussetzungen schaffen, damit die Mitarbeiter miteinander kom-
munizieren und deren Erfahrungen an andere weitergeben. [Lugger et al. 2001]
Fu¨r einen großen, verteilten Konzern bedeutet diese Situation eine Kombination der zuletzt be-
handelten Problembereiche von hohen organisationalen und hohen individuellen Wissensbarrieren.
Lo¨sungsansa¨tze fu¨r diese Barrieren sind dementsprechend in Wu¨rfel 2/2 und 2/4 zu finden.
Wissenstransfer ist im wesentlichen durch ein Frage-und-Antwort-Prinzip charakterisiert. Deshalb
muss der unberechenbare, menschliche Faktor unbedingt beachtet werden, damit die hier diskutierten
Barrieren der Wissensverteilung vermieden werden ko¨nnen. Wichtig ist auch, wie bereits beschrieben,
das Thema Kommunikation, insbesondere die interne Kommunikation. Des Weiteren kann die Wahl
des falschen Kommunikationsmediums zu Problemen fu¨hren und Wissensbarrieren erzeugen, wie im
na¨chsten Abschnitt u¨ber der Nutzung von Informationstechnologie genauer erla¨utert wird.
Fazit
In einem großen und multinationalem Unternehmen kommt es zusa¨tzlich zu individuellen Barrie-
ren vermehrt zu organisationalen Wissensbarrieren. Gegen individuelle Barrieren wie beispielswei-
se fehlende kommunikative Fa¨higkeiten, Angst vor Kritik, zuwenig Selbstvertrauen, usw. kann man
grundsa¨tzlich folgende Maßnahmen ergreifen: Eine Verbesserung der Unternehmenskultur kann durch
informelle Treffen erreicht werden, wie die Studie u¨ber die Schindler Aufzu¨ge AG in Abschnitt 4.2
zeigen wird. Mitarbeiter mit einem sozialen Manko ko¨nnen mittels Workshops entsprechend geschult
werden, wie in Abschnitt 3.7 u¨ber individuelles Lernen nachzulesen ist. Zudem ist es wichtig, Anreiz-

32 KAPITEL 3. PROBLEMBEREICHE DES WISSENSMANAGEMENTS
Prozessmanagement
Ein wesentlicher Aspekt von Wissensmanagement ist jener von der Unterstu¨tzung wissensintensiver
Prozesse. Dieser Ansatz behandelt explizites, formalisierbares Wissen u¨ber die Ausfu¨hrung von Ab-
laufsequenzen. Konkrete Umsetzungen davon sind Workflow-Systeme, die wissensbasierte Arbeits-
abla¨ufe unterstu¨tzen. [Borghoff et al. 1997]
Existierende Wissensprozesse ko¨nnen bereichert werden, indem Mitarbeiter ihr Versta¨ndnis fu¨r
einen Arbeitsablauf durch neue Typen von Aufgaben einbringen und so den Arbeitsablauf (Work-
flow) dynamisch erweitern. Dadurch ko¨nnen die Wissensarbeiter eines Teams zeigen, wie man vom
Verknu¨pfen formalisierter Abla¨ufe mit nicht-formalen Praktiken, die durch direkte Interaktion in der
Gruppe erzielt werden, profitieren kann. [Borghoff et al. 1997]
Startet man von der anderen Seite und betrachtet den Aspekt des Internalisierens eines Wissen-
sprozess, so kann man argumentieren, dass ein Workflow-System wissensfo¨rdernd sein kann, indem
man sich in der Wertigkeit auf einen ho¨heren Wissenslevel bewegt: von einem System, das Pro-
zesse ausfu¨hrt, zu einem System, welches u¨ber die Prozesse lernt, wa¨hrend sie ausgefu¨hrt werden.
[Borghoff et al. 1997]
Das bedeutet aber auch, dass ein Workflow-System verschiedene Stufen der Erfahrenheit fu¨r die
Definition eines Arbeitsprozesses zulassen muss. Beispielsweise muss eine Suchkomponente grund-
legende Funktionalita¨t fu¨r beliebige Benutzer und eine detailierte Suche fu¨r erfahrene Anwender be-
reitstellen. Wa¨hrend Benutzer immer mehr mit dem System vertraut werden, experimentieren sie mit
neuen Funktionen und lernen dadurch. Ein solches Workflow-System unterstu¨tzt sodann ein freies
Wechselspiel zwischen dem Lernen und dem Erzeugen von Wissensprozessen. [Borghoff et al. 1997]
Durch den Einsatz von einem Workflow-System kann gerade in einem großen und verteilten
Technologie-Konzern viel Zeit und Geld gespart werden. Durch das automatisierte Ausfu¨hren von
entsprechenden unternehmensinternen Prozessen wird sichergestellt, dass keine wesentlichen Aktio-
nen vergessen oder doppelt ausgefu¨hrt werden. Zudem kann man durch die Visualisierung, die ein
Workflow-System in der Regel bietet, die Arbeitsabla¨ufe analysieren und optimieren.
Das organisatorische Geda¨chtnis
Soll ein organisatorisches Geda¨chtniss (corporate memory) eingesetzt werden, so sind drei Aspekte zu
beachten: Erstens ist zu kla¨ren, wie das organisatorische Geda¨chtnis entwickelt werden soll. Zweitens
ist wesentlich, wie ein “Corporate Memory” in der Praxis genutzt werden soll. Und drittens muss
der Entwicklungsprozess von der natu¨rlichen Sprache bis hin zu (ver)teilbaren Wissensdokumenten
betrachtet werden. [Borghoff et al. 1997]
Fu¨r den Aufbau eines organisatorischen Geda¨chtnisses gibt es grob die folgenden vier Mo¨glichkei-
ten: [Borghoff et al. 1997]
• Man kann komplett unstrukturiert vorgehen, indem man alle Dokumente sammelt und alle Prak-
tiken, die innerhalb des Unternehmens zur Anwendung kommen, aufzeichnet. Dieser Ansatz
beno¨tigt fu¨r die Phase der Konstruktion des Unternehmensgeda¨chtnisses scheinbar nur we-
nig Ressourcen, es werden aber eine Menge irrelevanter Information angeha¨uft, die spa¨ter mit
großem Aufwand gefiltert werden mu¨ssen.
• Auf der anderen Seite kann man natu¨rlich auch zu Beginn des Aufbaus enorme Aufwendungen
in die Entwicklung und hier vor allem in die Struktur des Unternehmensgeda¨chtnisses stecken.
Es entstehen dadurch zwar ho¨here Kosten, dafu¨r bedarf es spa¨ter einer geringeren Wartung. Die
ideale Lo¨sung beim Aufbau eines Corporate Memory liegt vermutlich in der Mitte.

36 KAPITEL 3. PROBLEMBEREICHE DES WISSENSMANAGEMENTS
die gesamte Volltext-Information zu verarbeiten. [Kno¨gler 1999]
Meta-Informationen u¨ber Dokumente wie Beschreibung, Kategorien, usw. ko¨nnen natu¨rlich auch
vom Benutzer selbst festgelegt werden – beispielsweise indem man gewissen Attribute zwingend ein-
geben muss – oder aber redaktionell nachbearbeitet werden. Eine Sonderstellung nehmen Informa-
tionssysteme ein, die ein integriertes Indizier- und Suchsystem besitzen. Ein Beispiel dafu¨r ist das
Hyperwave-Informationssystem (siehe auch Kapitel 6 und Kapitel 7). Hierbei werden die Dokumente
bereits beim Einfu¨gen indiziert, so dass die Suchinformationen immer auf dem aktuellsten Stand sind.
[Kno¨gler 1999]
Fu¨r Unternehmen gibt es grundsa¨tzlich die Unterscheidung beim Umgang mit internen und exter-
nen Informationen. Im Intranet wird im Normalfall ein IT-System angestrebt, dass Meta-Informationen
und auch ¨Anderungen eines Dokuments sofort beru¨cksichtigt. Externe Informationen ko¨nnen nur be-
dingt aktuell gehalten werden. Vor allem bei der Nutzung des World Wide Web ist man bezu¨glich der
Aktualita¨t der Daten zur Ga¨nze auf den Mechanismus der jeweiligen Suchmaschine angewiesen oder
aber man verwaltet Verweise auf externe Quellen selber. Letzteres wiederum bedeutet einen zusa¨tzli-
chen administrativen Aufwand fu¨r ein Unternehmen.
Schwachpunkte bei der Informationsauffindung
Fu¨r den Benutzer eines Wissensspeichers ist wichtig, dass der Suchdienst die Dokumente vollsta¨ndig
und aktuell – zumindest in einem geographischen oder thematischen Teilbereich – zur Verfu¨gung stellt.
Im Intranet kann diese Aufgabe durch ein entsprechendes IT-System wahrgenommen werden, wie im
Gestaltungsbereich in Kapitel 6 anhand des Hyperwave-Informationssystems gezeigt wird. Die Such-
dienste im World Wide Web streben dagegen nur eine teilweise Vollsta¨ndigkeit an, da selbst die gro¨ßten
Suchdienst-Betreiber mit enormen technischen Aufwa¨nden nicht alle neuen Dokumente sta¨ndig erfas-
sen ko¨nnen. Des Weiteren spielen die Einstiegspunkte fu¨r die weitere Linkverfolgung eine zusa¨tzliche
Rolle, woraus sich folgern la¨ßt, dass die Vollsta¨ndigkeit an zentraler Stelle niemals erreicht werden
kann. [Kno¨gler 1999]
Dieselben ¨Uberlegungen betreffen die Aktualita¨t von bereits indizierten Dokumenten, deren Inhalte
sich vera¨ndert haben. Ohne ein entsprechendes Document-Management-System werden die ¨Anderun-
gen von bereits indizierten Dokumenten im World Wide Web oder im Intranet eines Unternehmens gar
nicht oder erst nach einer bestimmten Zeitspanne beru¨cksichtigt. Wenn das Sammeln der Meta-Daten
u¨ber Tage bis Wochen hinweggeht, besteht kaum eine Chance, einen eben erschienenen Artikel zu
finden. Ein Lo¨sungsansatz hier wa¨re das Starten von mehreren Spidern ohne feste Intervalle und das
ha¨ufigere Aktualisieren von Dokumenten, die in der Vergangenheit o¨fters gea¨ndert wurden. So kann
die Geschwindigkeit der Informationsaktualisierung dynamisch angepaßt werden. [Kno¨gler 1999]
Ein weiteres Problem sind nicht mehr existierende Dokumente, wobei dann die Verweise der Such-
ergebnisse oftmals keine gu¨ltige Referenz mehr angeben und die Linkkonsistenz nicht mehr garantiert
ist. Auch gegen diesen Schwachpunkt gibt es bereits gute Lo¨sungen. Einer davon ist bei oben genann-
ten Hyperwave-Informationssystem bereits inkludiert: Es handelt sich dabei um das Management, und
somit auch die ¨Uberpru¨fung der Links durch das System selbst. [Kno¨gler 1999]
Informationssysteme, die oben genannte Probleme beru¨cksichtigen, beno¨tigen natu¨rlich eine ent-
sprechend sta¨rkere Hardware. Ein Nachteil heutiger Suchdienste im Internet ist das vielfache Durch-
forsten des World Wide Web von vielen Suchrobotern und die dadurch zustandekommende Netzlast.
Durch das dauernde ¨Uberpru¨fen der Web-Server werden Unmengen an Daten – eine genaue Ausla-
stung der Netzkapazita¨t ist nicht bekannt – u¨ber das Internet geschickt. [Kno¨gler 1999] Genau dieses
Problem ergibt sich natu¨rlich auch im Intranet eines großen, geographisch verteilten Unternehmens.
Viele Organisationen nutzen dabei ohnedies das Internet, um alle Betriebssta¨tten an das Intranet anzu-
binden.

38 KAPITEL 3. PROBLEMBEREICHE DES WISSENSMANAGEMENTS
ist das automatische Aktualisieren des Benutzerprofils bei der Durchfu¨hrung von Ta¨tigkeiten. Eine sol-
che Komponente wird Intelligent Agent System genannt und kann beispielsweise in einem Workflow-
System zum Einsatz kommen. Diese Agenten lernen und optimieren ihr eigenes Verhalten, indem sie
das Verhalten des Benutzers beobachten. [Borghoff et al. 1997]
In einem großen und verteilten Konzern gibt es zusa¨tzlich zu diesen ¨Uberlegungen noch den Aspekt
der Ortsabha¨ngigkeit von Informationen. Man kann zum Beispiel mittels Meta-Informationen festhal-
ten, in welcher Betriebssta¨tte oder in welchem Land ein bestimmtes Dokument u¨berhaupt verwendet
werden darf. Auch das Festlegen der Empfa¨ngergruppe kann helfen, dass die Informationsauffindung
effizienter wird.
Fazit
Die Problematik des Informationsu¨berangebots betrifft große und geographisch verteilte Unternehmen
gleich in mehrfacher Weise. Zum einen kann das Informationsaufkommen im Intranet eines großen
Konzerns sehr rasch stark ansteigen. Zum einen kommt es dadurch, dass Informationen im Normalfall
u¨ber mehrere Betriebssta¨tten verteilt sein ko¨nnen und dort lokal gespeichert werden, oft zu unno¨tigen
Redundanzen. Auch das Verwenden von unterschiedlichen Metadatensa¨tzen fu¨r einzelne Unterneh-
mensbereiche und das Bereitstellen von mehrsprachigen Dokumenten erho¨ht das Datenaufkommen
erheblich.
Somit bestehen die in diesem Abschnitt geschilderten Probleme wie Aktualita¨t von Dokumenten
und Meta-Informationen, Linkinkonsistenzen, steigende Netz- und Serverlast, usw. bereits im unter-
nehmensinternen Netz. Die interne Dokumentenverwaltung kann nun aber ganz gut durch Einsatz von
entsprechender Informationstechnologie abgedeckt werden, wie im Gestaltungsbereich im Kapitel 5
noch gezeigt wird.
Anders verha¨lt es sich bei der Nutzung von externen Informationen, beispielsweise u¨ber das World
Wide Web. Hier ist man bei der Suche nach Informationen auf die Anbieter von Suchmaschinen oder
andere Dienstleister angewiesen. Wie in diesem Abschnitt beschrieben wurde, kann die Informations-
auffindung durch Meta-Informationen, die entweder automatisch generiert oder vom Benutzer einge-
geben werden, Filtermechanismen oder intelligente Suchstrategien verbessert werden.
Fu¨r essentielle externe Quellen muss in einem Unternehmen natu¨rlich eine eigene Strategie zurech-
gelegt werden. So kann ein entsprechend großer Konzern auf Dienstleister wie Teltech (siehe Abschnitt
4.3) setzen, um externen Wissensquellen wie beispielsweise Experten verwalten zu lassen. Oder aber
das Unternehmen stellt eigene Ressourcen zur Verfu¨gung, um externe Quellen zu warten. Schließlich
gibt es fu¨r einen globalen pra¨senten Konzern immer noch die Mo¨glichkeit, wichtige externe Wissen-
tra¨ger wie Experten oder innovative Unternehmen zu erwerben. Zu dem letzten Aspekt gibt es einen
eigenen Wissensprozess, der sich ausfu¨hrlich mit dem Erwerb von Wissen bescha¨ftigt, wie unter ande-
rem auch in Abschnitt 5.3 gezeigt wird.
Vorteilhaft fu¨r Intra- und Internet ist der Einsatz eines Agents, der lokal ein Profil mit den Interessen
und Aufgabengebieten des Mitarbeiters erstellt und die Suche bzw. die Ergebnisse entsprechend filtert.
Natu¨rlich muss ein solches System auf das Intranet wie auch auf externe Wissensspeicher wie dem
World Wide Web abgestimmt sein. Interessant an dieser Idee ist, dass in einem großen und verteilten
Unternehmen ein Agent nicht nur eine IT-Komponenten sein muss, sondern dass diese Funktion auch
durch spezialisierte Mitarbeiter abgedeckt sein kann, wie in der Studie u¨ber Teltech (siehe Abschnitt
4.3) nachzulesen ist.
Ein weiterer Punkt, der in Unternehmen zu beachten ist und bei den Betrachtungen zum Thema
Informationsqualita¨t in Abschnitt 3.6 ebenfalls behandelt wird, ist das Erfassen von wesentlichen Meta-
Informationen, um qualitativ hochwertige Dokumente zu schaffen. Dies kann durch die Angabe des

3.6. INFORMATIONSQUALITA¨T 41
abzuliefern, weshalb hier die dritte Mo¨glichkeit der Qualita¨tspru¨fung von Informationen vorgestellt
wird. [Nohr 2000]
Qualita¨tsbewertung durch Nutzer
Informationsanbieter ko¨nnen Nutzern die Mo¨glichkeit bieten, eine Qualita¨tsbewertung abzugeben.
Diese Bewertungen werden o¨ffentlich zuga¨nglich gemacht und geben Informationssuchenden somit
Qualita¨tshinweise. [Nohr 2000]
Dieser Weg ist beispielsweise fu¨r Anbieter im Internet leicht realisierbar und wird unter anderem
vom Online-Buchha¨ndler Amazon4 beschritten. ¨Uber das Internet ko¨nnen zu Bu¨chern oder CDs Re-
zensionen verfasst, sowie u¨ber ein Rating-System eine Wertung abgegeben werden. Kunden werden
so u¨ber die Qualita¨t von Informationsprodukten von anderen Nutzern informiert. Auch beim Online-
Auktionar eBay5 besteht die Mo¨glichkeit, dass sich Akteure, die an einer Auktion entweder als Bieter
oder als Anbieter teilnehmen, bewerten ko¨nnen. [Nohr 2000]
Bei den einzelnen Wertungen wird jedoch selten die Grundlage eines Urteils bekannt. Die Qua-
lita¨tsanforderungen der Kunden werden jeweils sehr unterschiedlich sein, was beispielsweise von de-
ren Ausbildung, Vorkenntnissen, usw. abha¨ngen kann. Dies kommt jedoch in den Wertungen nicht
zum Ausdruck. Eine hohe Anzahl abgegebener Wertungen mindert die Unsicherheit dieses Qualita¨ts-
systems. [Nohr 2000]
Dennoch gibt es noch zwei weitere, nachfolgend beschriebene Mo¨glichkeiten, um die Informati-
onsqualita¨t zu pru¨fen.
Probeansicht einer (Teil)Information
Informationsanbieter ko¨nnen als Nachweis ihrer Qualita¨t dem Kunden Proben zur Verfu¨gung stellen.
Diese Proben ko¨nnen einerseits aus vergleichbaren Informationen bestehen, die Analogieschlu¨sse auf
die Qualita¨t der vom Kunden gewu¨nschten Information zulassen. Andererseits ko¨nnen die Anbieter
dem Kunden einen Teil der gewu¨nschten Information zur Ansicht liefern. Diese Teilinformation ist als
solche noch unbrauchbar, la¨sst aber Ru¨ckschlu¨sse auf die Qualita¨t der vollsta¨ndigen Information zu.
[Nohr 2000]
Den ersten Weg gehen Datenbankanbieter, die in ihren Produktunterlagen fu¨r die Gesamtkollektion
typische Beispieldatensa¨tze zeigen. Den Weg der Teilinformation gehen zum Beispiel Anbieter von
Bo¨rseninformationen. Sie geben ha¨ufig vo¨llig kostenlos zeitverzo¨gerte Kursinformationen ins Internet,
um eine Aussicht auf die Qualita¨t der Realtime-Information zu geben. [Nohr 2000]
Auch Teilinformationen bieten nur eine begrenzte Einsicht in die Qualita¨t der Information, da ge-
wisse Anforderungen wie Glaubwu¨rdigkeit, Aufgabenrelevanz oder Aktualita¨t eben nicht erkennbar
sind, bevor die Information vollsta¨ndig vorliegt. [Nohr 2000]
Beschreibung durch Metainformation
Informationsobjekte ko¨nnen durch Meta-Informationen beschrieben werden, die unter anderem auch
eine qualitative Bewertung der Information zulassen sollen. Mittelbare Ru¨ckschlu¨sse auf die Qualita¨t
ko¨nnen beispielsweise durch die Angabe des Urhebers gewonnen werden. Die Aktualita¨t kann dem
4www.amazon.com
5www.ebay.com

3.6. INFORMATIONSQUALITA¨T 43
Abbildung 3.3: Dimensionen der Informationsqualita¨t [Nohr 2000]
Durchfu¨hrung von Abweichungsanalysen zu implementieren sowie Maßnahmen fu¨r Ergebnis- und
Prozessverbesserungen zu treffen. Dabei handelt es sich nicht um eine einmalige Aufgabe, sondern um
einen permanenten Managementprozess, dem Total-Information-Quality-Management-Prozess (TI-
QM). [Nohr 2000]
Der Ansatz des TIQM bezieht folgende Konzepte ein: [Nohr 2000]
1. Das Engagement des Managements ist notwendig, um zum einen die notwendigen Ressourcen
(Personal, Kapital, usw.) zu beschaffen und die Mitarbeiter durch Vorbildwirkung zu motivieren,
wie auch in Abschnitt 4.6 ausfu¨hrlich geschildert wird.
2. Die Verbesserung der Informationsqualita¨t zielt auf die Erkennung und Umsetzung der Kunden-
erwartungen ab, dh. die Kundenzufriedenheit ist der Motor fu¨r sta¨ndige Verbesserungsprozesse
rund um Produkte und Serviceleistungen eines Unternehmens. Auch dieser Aspekt wird in einem
eigenen Abschnitt (4.7) behandelt.
3. Der TIQM-Ansatz baut sehr auf lernfa¨hige Teams, welche Vereinbarungen u¨ber die Zielsetzung
von Informationsqualita¨t, u¨ber einzuhaltende Qualita¨tskriterien und Meßgro¨ßen sowie u¨ber Ver-
besserungsprozesse treffen. Viertens ist ein Qualita¨tsprogramm fu¨r Information keine einmalige
Aktion, sondern ein permanenter Verbesserungsprozess, der einerseits eine Kultur der Informa-
tionsqualita¨t im Unternehmen schafft und Methoden der sta¨ndigen Qualita¨tsverbesserung un-
terstu¨tzt. Diesen zwei Punkten werden in Abschnitt 3.7 aufgegriffen, wo das Konzept der lernen-
den Organisation vorgestellt wird.
4. Schließlich stehen beim TIQM-Ansatz noch Erfolgsmessungen, also das sta¨ndige Evaluieren
von festgelegten Qualita¨tszielen und -kriterien, und das Benchmarking, also dem Vergleich mit
den Besten auf einem Gebiet, im Vordergrund. Diese zwei Konzepte werden auch im Prozess der
Wissensbewertung ha¨ufig aufgegriffen, wie im Gestaltungsbereich in Abschnitt 5.9 nachzulesen
ist. [Nohr 2000]
Fazit
Die Verwaltung bzw. die permanente Verbesserung der Informationsqualita¨t ist in einem großen und
geographisch verteilten Unternehmen eine essentielle Aufgabe. Zum einen ist eine hohe Informations-
qualita¨t bereits ein Lo¨sungsansatz fu¨r die Problematik des immer sta¨rker aufkommenden Informations-
angebots. Zweitens sind informationssuchende Mitarbeiter bzw. Wissensmakler, die in den Fallstudien
in Kapitel 4 noch genauer vorgestellt werden, auf eine hinreichende Qualita¨t von Informationen ange-
wiesen, um ihre allta¨glichen Aufgaben schnell und effizient erledigen und so zum ku¨nftigen Unterneh-
menserfolg beitragen zu ko¨nnen.

44 KAPITEL 3. PROBLEMBEREICHE DES WISSENSMANAGEMENTS
Hinreichende Informationsqualita¨t bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Information zur
richtigen Zeit von den richtigen Mitarbeitern vor Ort genutzt werden ko¨nnen. Dies impliziert auch,
dass eine Information hinsichtlich des Unternehmensbereichs sowie anhand der Empfa¨ngergruppe ein-
geschra¨nkt werden kann. Diese wesentlichen Kriterien fu¨r die Informationsqualita¨t mu¨ssen natu¨rlich
durch das Management eines Unternehmens oder eines Bereichs festgelegt werden.
Zur Bewertung der Informationsqualita¨t in einem Unternehmen erweisen sich folgende Mo¨glich-
keiten als geeignet: Die Reputation des Informationsanbieters spielt auch in einem Unternehmen eine
große Rolle, dh. die Angabe des Informationserzeugers ist fu¨r die Informationsqualita¨t immer von
Vorteil, was auch die Fallstudie u¨ber Teltech in Abschnitt 4.3 bescheinigt. Eine Bewertung durch un-
abha¨ngige Dritte wie beispielsweise Experten oder durch andere Informationskonsumenten ist eben-
falls eine ga¨ngige Methode zur Qualita¨tssicherung von Informationen, wie in der Studie u¨ber die Sie-
mens AG in Abschnitt 4.4 gezeigt wird.
Eine Probeansicht der Information, die zum Beispiel durch eine generierte Zusammenfassung eines
Textes geschehen kann, und vor allem die zwingende Eingabe von Meta-Informationen bei der Infor-
mationsproduktion sind weitere Maßnahmen zur Sicherung und Verbesserung der Informationsqualita¨t.
All diese Aspekte ko¨nnen unter anderem mit Informationssystem Hyperwave realisiert werden, wie in
Kapitel 6 des Gestaltungsbereichs noch ausfu¨hrlich gezeigt wird.
Bevor aber ein IT-System forciert wird, muss das Management zuerst die notwendigen Ressourcen
aufbringen, damit Qualita¨tsmanagement fu¨r Informationen im Unternehmen u¨berhaupt mo¨glich wird.
Weiters mu¨ssen Fu¨hrungskra¨fte, die in der Literatur ohnedies als Wissensarbeiter angesehen sind, auch
eine entsprechende Unternehmenskultur, welche Mitarbeiter zur Verbesserung und Sicherung der In-
formationsqualita¨t motiviert, schaffen und natu¨rlich die Qualita¨tskriterien und Zielsetzungen fu¨r das
Qualita¨tsmanagement festlegen. Das Management eines “lernenden Unternehmens” wird in Abschnitt
4.6 genauer behandelt.
In einem global pra¨senten Unternehmen spielt die Informationsqualita¨t beim Erwerb von externem
Wissen oder bei einer engeren Zusammenarbeit mit Stakeholdern – Kunden, Zulieferer, usw. – eine
große Bedeutung. So ist beim Wissenserwerb das Generieren und Angeben von Meta-Informationen
sowie eine Bewertung durch Experten vorteilhaft, wie die Studie u¨ber die Siemens AG (siehe Abschnitt
4.4) zeigt. Einschra¨nkungen hinsichtlich des Nutzungsbereiches oder der Empfa¨ngergruppe von Infor-
mationen ko¨nnen durch die Verwendung von Meta-Informationen realisiert werden. Die Lernfa¨higkeit
von Teams und dem Unternehmen selbst (siehe Abschnitt 3.7) und die Einbindung der Kunden in das
Qualita¨tsmanagement (siehe Abschnitt 4.7) sind wichtige Vorraussetzungen fu¨r das Erreichen einer
hohen Informationsqualita¨t.
Zusammenfassend kann man sagen, dass Qualita¨tsmanagement fu¨r Informationen in großen und
geographisch verteilten Unternehmen nicht nur eine Vorstufe fu¨r erfolgreiches Wissensmanagement
ist, sondern sogar eine zwingende Vorraussetzung. Wie in Abbildung 3.3 zu erkennen ist, erstrecken
sich die Ta¨tigkeiten zur Verbesserung der Informationsqualita¨t vom Datenmanagement u¨ber das Infor-
mationsmanagement und -design bis hin zum Bereich Wissensmanagement. Denn nur wenn die Infor-
mationssuchenden im Unternehmen rasch auf qualitativ hochwertige Informationen zugreifen ko¨nnen,
ko¨nnen auch entsprechend hochwertige Entscheidungen getroffen oder neues Wissen generiert werden.
Nachdem nun die Problembereiche der Wissensbarrieren, der Nutzung von Informationstechnolo-
gie, des immer sta¨rker werdenden Informationsaufkommens und des Qualita¨tsaspekts von Informatio-
nen behandelt wurden, folgen zwei Abschnitte, die speziell fu¨r große und geographisch verteilte Un-
ternehmen interessant sind. Zuna¨chst wird aufgezeigt, was ein lernendes Unternehmen kennzeichnet
und mit welchen Maßnahmen die Lernfa¨higkeit eines Unternehmens gesteigert werden kann. Hier-
bei wird speziell der Blick auf ein großes und verteiltes Unternehmen gerichtet. Im letzten Abschnitt
dieses Kapitels folgt sodann ein ¨Uberblick u¨ber “Virtuelle Organisationen” und die Bedeutung dieser
fu¨r geographisch verteilte Konzerne. Vorerst aber werden Aspekte der Lernfa¨higkeit von Unternehmen

3.7. LERNENDE UNTERNEHMEN 45
dargestellt.
3.7 Lernende Unternehmen
“Fu¨r Euch besteht Management darin, die Ideen aus den Ko¨pfen der Manager in die Ko¨pfe
der Mitarbeiter zu bringen. Wir hingegen sind jenseits des Taylorismus. Wir wissen, dass
das wirtschaftliche Umfeld heute so komplex und schwierig, zunehmend unvorhersehbar
und gefa¨hrlich ist, dass das ¨Uberleben des Unternehmens letztlich von der allta¨glichen
Aktivierung des letzten Gramms von Intelligenz abha¨ngt. Nur unter Ausnutzung der kom-
binierten Denkleistung aller Mitarbeiter kann sich ein Unternehmen den Turbulenzen und
Zwa¨ngen erfolgreich stellen und u¨berleben. Fu¨r uns besteht Management exakt in der
Kunst, das intellektuelle Potential aller Mitarbeiter des Unternehmens zu mobilisieren
und zusammenzubringen.” (K. Matsushita) [Weber 1994]
Diese Aussage, die von einem bekannten japanischen Industriellen geta¨tigt wurde, soll Anstoss
der Diskussion u¨ber ein bekanntes Problem von westeuropa¨ischen und amerikanischen Unternehmen
sein: Gemeint ist die gegenu¨ber westlichen Konkurrenten u¨berlegene Form der Aktivierung des in-
tellektuellen Potentials der Mitarbeiter von japanischen Unternehmen, die es bestens verstehen, die
Humanressourcen zu entfalten, die Kreativita¨t der Mitarbeiter zu entfesseln, das intellektuelle Kapital
des Unternehmens optimal einzusetzen und dadurch erheblich an Wettbewerbsfa¨higkeit am Weltmarkt
gewinnen. [Weber 1994]
Intelligentes Potential ist einerseits mehr oder weniger gegeben, kann andererseits aber auch durch
gesellschaftliche, organisatorische und personelle Bestrebungen gefo¨rdert werden. Westliche Unter-
nehmen sind nun in ihrer Organisationsform so strukturiert, dass das Potential der Mitarbeiter und die
Intelligenz der Organisation eher behindert als gefo¨rdert wird. Angesprochen ist damit der in weiten
Teilen der Massenproduktion vorherrschende Organisationsmodus der tayloristischen Organisations-
gestaltung, wo es einzig um die Optimierung der Ressourcen geht – “maximaler Ertrag bei minimalem
Aufwand”. [Weber 1994]
Die Japaner haben aber erkannt, dass dieses Organisationsmodell, welches im Grunde auf der Aus-
beutung von Ressourcen basiert, auf lange Sicht nicht rentabel ist und bevorzugen das sehr junge Or-
ganisationskonzept der Lean Production, welches mit dem Motto “Von allem die Ha¨lfte” beschrieben
werden kann. Laut einer im Rahmen der vom Massachusetts Institute of Technology durchgefu¨hrten
Studie u¨ber “die 2. industrielle Revolution in der Autoindustrie” [Womack et al. 1991] beno¨tigen Ja-
paner die Ha¨lfte an Stunden fu¨r die Produktion und begehen dennoch nur 50% der Montagefehler.
Der Lagerbestand innerhalb einer derartigen Organisation ist drastisch reduziert. Selbst bei der Abwe-
senheitsrate von Mitarbeitern in der Organisation trifft gemessen an westeuropa¨ischen Standards das
Motto zu. [Weber 1994]
Hervorzuheben ist auch, dass diese erheblichen Vorteile nicht mit einem “Mehr an Technik” erkauft
wurden, sondern eher im Gegenteil weniger Automatisierungstechnik in der Montage eingesetzt wird.
Bei den untersuchten Firmen wurde gerade etwas mehr als die Ha¨lfte der Arbeitsga¨nge automatisiert
wie in westeuropa¨ischen Firmen. Nur in einem Punkt weicht das Motto “von allem die Ha¨lfte” wesent-
lich ab: dem Aufwand fu¨r die Qualifizierung der Mitarbeiter. In diesem Bereich investieren japanische
Unternehmen mehr als die doppelte Anzahl an Stunden in die Qualifikation der Produktionsarbeiter
wie ihre westeuropa¨ischen Konkurrenten. [Weber 1994]
Auch sind die Strukturen westlicher Unternehmen sehr innovationsfeindlich. Wer etwas verbessern
will, der hat die Mehrheit in der Organisation gegen sich und sieht sich ha¨ufig mit bu¨rokratischen
Hindernissen konfrontiert, wenn er eine Innovation umsetzten will. So zeigen Untersuchungen des

46 KAPITEL 3. PROBLEMBEREICHE DES WISSENSMANAGEMENTS
Instituts fu¨r Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, dass ca. 40% der Unternehmen in Deutschland in
den letzten 3 Jahren weder ein neues noch ein verbessertes Produkt auf den Markt gebracht haben.
[Weber 1994]
Wie die Studie des MIT zeigt, entwickeln Organisationen in unterschiedlichem Maße Eigenschaf-
ten, Fehler abzustellen, Vera¨nderungen vorzunehmen, sich weiterzuentwickeln, kurz: zu lernen. Die
Nutzung des Humanressourcenpotentials auf der einen Seite, die Entwicklung der lernfa¨higen Organi-
sation auf der anderen Seite, konstituieren dieses neue Organisationsmodell. [Weber 1994]
Um die Leistungsfa¨higkeit von Organisationen zu erho¨hen, setzen insbesonders japanische und
amerikanische Unternehmen vermehrt auf eine Erho¨hung der Qualifikation ihrer Mitarbeiter, wie die
Fallstudie u¨ber Teltech in Abschnitt 4.3 zeigen wird. Ebenfalls in der MIT-Studie ersichtlich ist, dass
in unterschiedlichen Wirtschaftsbereichen unterschiedliche Aufwendungen fu¨r die Qualifizierung der
Mitarbeiter geta¨tigt werden. Dabei fiel besonders das Paradoxon auf, dass eine “schlanke” Produktion
einhergeht mit einer “fu¨lligen Qualifikation”. [Weber 1994]
Fu¨r Unternehmen ebenfalls interessant ist die Tatsache, dass in La¨ndern mit hohem Bruttosozial-
produkt und hohen Einku¨nften im globalen Wettbewerb Arbeitspla¨tze nur durch anspruchsvolle Pro-
dukte und komplexe Produktions- und Konstruktionsverfahren gesichert werden ko¨nnen. Die MIT-
Studie zeigt weiters auch, dass nicht der Einsatz von mehr Technik, sondern der Einsatz von intel-
ligenzfo¨rdernden Organisationsstrukturen und Qualifikationen zentrale Wettbewerbsvorteile schafft.
[Weber 1994]
Individual- und Organisationslernen
Schon seit langem ist bekannt, dass nicht nur das Individuum, sondern auch der “soziale Kontext”,
in dem gelernt, gehandelt, entschieden und nachgedacht wird, entscheidend dafu¨r ist, ob und in wel-
chem Maße Lernen stattfindet und sich in Vera¨nderungen beim Lernenden bemerkbar macht. Soziale
Kontexte ko¨nnen positive oder negative Effekte auf das Lernen haben. [Weber 1994]
Noch immer herrscht die Ansicht, dass nur Individuen ein Lernpotential haben. Dennoch widmet
sich die Pa¨dagogik vermehrt dem sozialen Kontext und sucht nach fo¨rdernden und hemmenden Fak-
toren. So wurde zum Beispiel festgestellt, dass sich Weiterbildungsmaßnahmen in einer Organisation,
die den Einzelnen qualifizieren, den Kontext, in dem er wirkt, jedoch unberu¨cksichtigt ließen, keine
Steigerung der Leistungsfa¨higkeit mit sich bringen. Es entwickelt sich dabei na¨mlich nicht die Organi-
sation als ganzes weiter, sondern eben nur die Individuen. [Weber 1994]
Ein erster Ansatz, um nicht nur Individuen weiterzubilden, sondern auch die Organisation wei-
terzuentwickeln, sieht so aus, dass mehrere Mitarbeiter gemeinsam in den Lernprozess eingebunden
werden. Somit kann auch eine Verbesserung der organisationalen Qualifizierung erreicht werden, den-
noch bedeutet dies nicht den Sprung zum “sozialem System”. [Weber 1994]
Das Problem in den Anfa¨ngen des Konzepts der “Organisationsentwicklung” war, dass man sich
zu sehr auf Interaktionssysteme konzentrierte. Gemeint sind damit relativ einfache Systeme, die sich
dadurch auszeichnen, dass die Mitglieder sich als anwesend erfahren. Als Charakteristika eines sol-
chen Systems seien zum Beispiel Seminare in Weiterbildungsveranstaltungen, Klassen in Schulen,
Vorstandssitzungen oder Besprechungen von Vorgesetzten mit einer Anzahl von Mitarbeitern zu nen-
nen. [Weber 1994]
Aus der Sozialpsychologie kommen schließlich folgende interessante Erkenntnisse: Unternehmen
sollten nicht als Organisationen, sondern als Sozialsysteme oder als ein Gebilde von sozialen Einhei-
ten gesehen werden. Sozialsysteme sind gemessen an der Komplexita¨t, die Organisationen erreichen
ko¨nnen, vergleichsweise einfache Gebilde, die u¨berschaubare Muster sozialer Beziehungen herausbil-
den. Der Vorteil liegt jedoch darin, dass ein spezieller Kreis von Individuen als Mitglieder behandelt

48 KAPITEL 3. PROBLEMBEREICHE DES WISSENSMANAGEMENTS
Geschehens analysiert und gea¨ndert werden und danach neue Handlungen stattfinden. [Weber 1994]
Zweitens gibt es eine Unterscheidung zwischen einem “Lernen erster Ordnung” und einem “Ler-
nen zweiter Ordnung”. Ersteres meint ein inkrementales Aktualisieren von etablierten Prozeduren
mit dem Ziel, den Anforderungen der Umwelt am besten zu entsprechen. Das Lernen zweiter Ord-
nung meint einen Wechsel in den Grundlagen der zentralen Abla¨ufe innerhalb einer Organisationen –
hier erfolgt auch ein grundlegend neues Versta¨ndnis fu¨r die Organisation und deren Aufgabengebiete.
[Weber 1994]
Schließlich gibt es in der Literatur noch den Unterschied in der Theorie des Lernens, na¨mlich
jenen zwischen “Proto-Lernen” und “Deutero-Lernen”. Proto-Lernen meint das einfache Lernen,
wa¨hrend Deutero-Lernen das Lernen des Lernens, also die Selbstreflexivita¨t des Lernens, miteinbe-
zieht. [Weber 1994]
Bei all den Differenzen in der unterschiedlichen Arten von Organisationslernen kann man als Ge-
meinsamkeit sehen, dass es sich stets um Wissensbesta¨nde handelt, die organisatorisch aufbereitet
und von den Mitgliedern der Organisation geteilt werden. Diese Annahmen gilt jedoch eher in Or-
ganisationen auf einem vergleichsweise niedrigen Komplexita¨tsniveau und bei nicht zu umfassendem
Gro¨ßenwachstum. Bei großen und vor allem geographisch verteilten Organisationen reicht ein der-
artiges Versta¨ndnis von Organisationslernen nicht aus. Begreift man Organisationen, wie zum Bei-
spiel Unternehmen, als soziale Systeme, dann ist es ohnehin erforderlich, von einer akteursbezogenen
Betrachtung zu einer Systembetrachtung zu wechseln. Weiters kennzeichnet Organisationen, die als
soziale Systeme funktionieren, die Eigenschaft, dass Wissensbesta¨nde akquiriert, geordnet und fu¨r or-
ganisatorische Entscheidungsprozesse nutzbar gemacht werden. [Weber 1994]
Im Zeitalter der elektronischen Informationsverarbeitung ist das Aufbewahren und Systematisie-
ren von Wissensbesta¨nden in Organisationen la¨ngst durch entsprechende IT-Systeme realisiert, wie
es bereits als Nutzung von Informationstechnologie in Abschnitt 3.4 erla¨utert wurde. Das Akquirie-
ren von Wissensbesta¨nden und die Aufbereitung in elektronischen Systemen wird zunehmend als ein
neuer Managementansatz der Organizational Intelligence gesehen. Unter einer strikt systemtheore-
tischen Perspektive geho¨ren aber weder Maschinensysteme noch Mitarbeiter zum sozialen System.
EDV-Systeme etwa generieren Informationen, die erst u¨ber spezielle Kommunikation Eingang in das
Sozialsystem Organisation finden. Nicht zu u¨bersehen ist auch, dass komplexe IT-Systeme dieser Art
neue Potentiale der Informationsaufbereitung und der Entscheidungsvorbereitung in Organisationen
darstellen. Damit ist jedoch nicht daru¨ber entschieden, in welchem Maße im Sozialsystem die im IT-
System vorhandenen Informationen Eingang finden und weiterverarbeitet werden. [Weber 1994]
Zusammenfassend kann man sagen, dass Unternehmen, die als System von sozialen Einheiten or-
ganisiert sind und miteinander kommunizieren, sich auf der Basis von Mitgliedschaftsregeln gegen
ihre Umwelt abgrenzen und u¨ber einen jeweils spezifischen Bestand an organisatorischem Wissen
verfu¨gen. Dieses organisatorische Wissen muss weder allen Mitgliedern in gleichem Maße zuga¨nglich
sein, noch muss es geteilt sein, noch muss es jemanden geben, der alle Organisationswissenbesta¨nde
beherrscht. Dennoch kann von organisationalem Lernen insofern die Rede sein, als dass Wissens-
besta¨nde zur Vorbereitung der Potentialausweitung der Organisationen erweitert und Verknu¨pfungen
ermo¨glicht werden, die zum Abstellen von Fehlern innerhalb des Sozialsystems bzw. des Systems von
sozialen Einheiten genutzt werden ko¨nnen.
Organisationseigenschaften und Organisationslernen
Es ist nicht nur der Unterschied zwischen individuellem und organisationalem Lernen, also zwischen
dem Lernen von psychischen Systemen und sozialen Systemen, und den unterschiedlichen logischen
Formen des Lernens, also etwa Formen des Lernens des Lernens, sondern es sind auch die spezifischen

3.7. LERNENDE UNTERNEHMEN 49
Eigenschaften von sozialen Systemen, die das Problem des organsationalen Lernens komplizieren. Im
Folgenden soll auf einige Aspekte aufmerksam gemacht werden.
Eine der zentralen Schwierigkeiten resultiert daraus, dass in der Organisationsforschung bei dem
Verha¨ltnis von Organisation und Umwelt – etwa von Unternehmen zu Ma¨rkten – prima¨r in Kategorien
der Anpassung gedacht wird. Soziale Systeme wie Unternehmen stehen meistens unter dem Zwang
der Anpassung, wodurch es jedoch zu der Gefahr kommen kann, dass der eigentliche Lernprozess
u¨bergangen wird und eine sture Anpassung – etwa durch Nachahmen anderer Organisationen – forciert
wird. [Weber 1994]
Das Scheitern von Organisationen – etwa Unternehmen am Markt – macht jedoch darauf aufmerk-
sam, dass der Prozess der Umsetzung gewandelter Anforderungen in organisatorische Vera¨nderungen
nicht u¨berall gelingt. Untersuchungen u¨ber eine Population von Unternehmen – also bei einer Vielzahl
von Organisationen mit a¨hnlichen Eigenschaften – haben darauf aufmerksam gemacht, dass es Or-
ganisationen gibt, die sich an die Entwicklungen an den Ma¨rkten “anpassen” bzw. weiterentwickeln,
dass es aber ebenfalls Organisationen gibt, denen dies nicht gelingt. Es existiert offensichtlich kein
Automatismus der Anpassung. [Weber 1994]
Neuere ¨Uberlegungen basieren daher auch nicht so sehr auf eine Anpassung an den Markt, son-
dern auf eine Abkopplung. Soziale Systeme erscheinen als eigensta¨ndige Einheiten, die weitgehend
losgelo¨st von ihrer sozialen, o¨konomischen, technischen und o¨kologischen Umwelt operieren. Sie sind
operativ geschlossene Systeme. Dies bedeutet, dass Organisationen, wie etwa Unternehmen, Verwal-
tungen oder Verba¨nde, ihre gesellschaftliche Umwelt nicht kennen. Es gibt keinen direkten Kontakt
zwischen innen und außen. Das Außen, etwa die Entwicklung auf den Ma¨rkten, erscheint innerhalb
der Organisation nur nach eigenen, vielleicht falschen Maßgaben der Beobachtung. Damit wird deut-
lich, dass die im letzten Abschnitt besprochene Selbstbeobachtung von Unternehmen in Form eines
Input-Output-Modells auf einer Anzahl stark reduzierter Parameter beruht, was einige Unsicherheits-
faktoren mit sich bringt. [Weber 1994]
So besteht beispielsweise die Gefahr selektiver Beobachtung der Umwelt. Fu¨r Unternehmen als
soziale Systeme ist damit nicht nur eine regionale und sektoriale Dimension gemeint – also etwa hin-
sichtlich der Frage, ob auch die Ma¨rkte in Su¨dostasien und in den benachbarten Industriesektoren
hinreichend beobachtet werden –, sondern damit ist auch angesprochen, ob etwa technische Beobach-
tungskriterien so weit definiert werden, dass auch a¨quivalente Technologien auf dem Bildschirm der
Unternehmung erscheinen. Das Beispiel der an der Mechanik orientierten Uhrenindustrie zeigt, dass
viele Unternehmen a¨quivalente Technologien nicht beobachten und daher ein erheblicher Anteil der
Branche den vera¨nderten Wettbewerbsverha¨ltnissen zum Opfer fallen. Nur den ¨Uberlebenden bleibt
die Chance zum Lernen. [Weber 1994]
Risikobehaftet ist auch die Tatsache, dass die fu¨r ein Unternehmen wesentliche Umwelt nach ei-
genen Kriterien beobachtet werden. Der Output – etwa die Leistung – und der dafu¨r notwendige Input
ko¨nnen ebenfalls nur nach Maßgabe der eigenen Kriterien gesehen werden – in der Regel ist dies die
Maßgabe des Controllings. Auch hier besteht natu¨rlich die Gefahr, dass die Zahlenwelt des Control-
lings nicht “real” das widerspiegelt, was in der Organisation und ihrer Umwelt abla¨uft. [Weber 1994]
Fazit
Zusammenfassend kann man sagen, dass fu¨r Unternehmen aus Knowledge Management Sicht ein Um-
denken vom Taylorismus hin zur Lean Production vorteilhaft ist. Vor allem in La¨ndern mit einem hohen
Bruttosozialprodukt und somit einem hohen Lohnniveau mu¨ssen fu¨r Produkte viele Innovationen und
begleitende Dienstleistungen angeboten, die Produktion selbst schlank und kostenarm gehalten sowie
ein entsprechendes Know-How rund um die Erzeugnisse entwickelt werden.

50 KAPITEL 3. PROBLEMBEREICHE DES WISSENSMANAGEMENTS
Hier ist es zum einen notwendig, die Mitarbeiter und auch Teams zu schulen, um deren Qualifika-
tion zu erho¨hen, zum anderen mu¨ssen Vorraussetzungen fu¨r ein organisatorisches Lernen geschaffen
werden. Um letzteres zu erreichen, mu¨ssen in großen Konzernen starre Strukturen und Hierachien
aufgebrochen werden und in sozialen Einheiten in Form von kleineren Abteilungen oder eigenen Un-
ternehmen organisiert werden. Ein Gebilde von sozialen Systemen ist natu¨rlich wesentlich flexibler
und anpassungsfa¨higer als eine große Organisation, allerdings steigt auch der Aufwand fu¨r die Kom-
munikation und den Informationsaustausch unter den Bereichen und Abteilungen.
Sozialen Einheiten haben gegenu¨ber einer großen und unu¨berschaubaren Organisation folgende
Vorteile: Erstens kann sich eine soziales System besser auf ein bestimmtes Fachgebiet spezialisie-
ren. Zweites besteht eine solche Einheit aus vergleichsweise wenigen Mitarbeitern, es gibt also ein
u¨berschaubares Geflecht sozialer Beziehungen, welches aufgrund des gleichen Fachgebiets und somit
a¨hnlicher Interessen gesta¨rkt wird. Drittens ist die Abwesenheit einzelner Mitglieder fu¨r das Bestehen
des sozialen Systems nicht Ausschlag gebend.
Fu¨r die Weiterentwicklung eines Unternehmens ist es natu¨rlich wichtig, Input (Aufwand) und Out-
put (Leistung) richtig zu beobachten, daru¨ber hinaus noch das organisatorische Umfeld “im Auge
zu behalten” und Zusammenha¨nge zwischen Input und Output, zwischen dem Ergebnis und seinen
“Ursachen” herzustellen. Es ist leicht ersichtlich, dass eine kleine und entsprechend spezialisierte Sub-
organisation, also ein soziales System, schneller auf die Situation an den Ma¨rkten reagieren und sich
besser an neue Situationen anpassen kann, also wesentlich flexibler und lernfa¨higer ist als ein großer
Konzern mit verteilen Betriebssta¨tten und einer starren Hierachie. Vorteilhaft ist bei einem solchen Ge-
bilde beispielsweise, dass Trends und Innovationen, die in technologisch fu¨hrenden La¨ndern erkannt
werden, an die Niederlassungen in anderen La¨ndern weitergegeben werden ko¨nnen. Auf diese Weise
profitiert das gesamte Unternehmen dadurch, dass man sich auf diesen anderen Ma¨rkten rascher als die
Konkurrenz positionieren kann.
Ein Nachteil der Untergliederung eines großen Unternehmens in soziale Einheiten sei hier zu
erwa¨hnen: Durch die Aufteilung von Kompetenzen an Suborganisationen wird auch der Kommunikati-
onsaufwand wesentlich erho¨ht. Dies trifft vor allem zu, wenn mehrere soziale Einheiten, die zusa¨tzlich
noch auf unterschiedliche Standorte aufgeteilt oder gar virtuell organisiert sind, gemeinsam an Pro-
jekten arbeiten. Dieser offensichtliche Problembereich kann jedoch durch den Einsatz von Informati-
onstechnologie (Intranet-System, Kommunikationstechnologie) abgefedert werden, wie die Fallstudie
u¨ber Siemens AG in Abschnitt 4.4 oder die Anforderungen an das Management eines lernenden Un-
ternehmens in Abschnitt 4.6 noch zeigen wird.
Fu¨r das Erzielen von Vera¨nderungseffekten in sozialen Systemen wie Abteilungen, Unternehmen
oder andere Formen von Suborganisationen bieten sich grundsa¨tzlich drei Wege an: Erstens ko¨nnen
Mitarbeiter eingestellt, ausgetauscht oder entlassen werden – ein zum Teil risikobehafteter Weg –,
zweitens kann man andere Anforderungen an die Suborganisationen definieren und drittens helfen
unternehmens- oder abteilungsinterne Entscheidungsprogramme, um die Anzahl von wichtigen Ent-
scheidungen fu¨r ku¨nftige Entwicklungen zu reduzieren. Ein sehr ga¨ngiger Ansatz fu¨r Entscheidungs-
programmen innerhalb einer Abteilung oder eines Bereiches ist der Einsatz von Ideenbo¨rsen, wo die
Mitarbeiter selbst Vorschla¨ge einbringen ko¨nnen und somit am Lernprozess der Suborganisation betei-
ligt sind.
Wie weitere Vera¨nderungen nun in der Realita¨t umgesetzt werden ko¨nnen, beschreiben die Ab-
schnitte 4.6, wo wesentliche Anforderungen an das Management erarbeitet werden, und 4.7, wo die
Rolle des Kunden genauer beleuchtet wird. An dieser Stelle wird nun ein weiterer Bereich untersucht,
der speziell fu¨r weltweit ta¨tige Konzerne von Bedeutung ist, da er aufgrund der geographischen Vertei-
lung eines solchen Unternehmens unvermeidbar ist. Der nun folgende Abschnitt bescha¨ftigt sich mit
dem Begriff der “virtuellen Organisation”.

3.8. VIRTUELLE ORGANISATIONEN 51
3.8 Virtuelle Organisationen
Nicht nur das Aufbrechen von starren Hierachien und das Bilden eines Geflechts von sozialen Einheiten
ko¨nnen sich in einem großen, verteilten Konzern vorteilhaft auf wissensbasierte Ta¨tigkeiten auswirken.
Das Konzept der Virtualita¨t ermo¨glicht speziell einem weltweit ansa¨ssigen Unternehmen neue Aspekte
hinsichtlicht der Forschungsta¨tigkeiten, der Produkterstellung wie auch der Erschliessung eines neuen
Marktes.
Die bestehenden Organisationsformen ko¨nnen auf zuku¨nftige und auch auf teilweise bereits aktu-
elle Anforderungen immer schlechter reagieren. Bereits 1994 erkannte John Scully, der ehemals fu¨r
Apple ta¨tig war, einen Trend, den er wie folgt prognostizierte: [Scholz 1994]
“In 10 bis 20 Jahren werden wir eine Explosion neuer Industrien und Firmen erleben, die
dann Zehntausende von virtuellen Organisationen bilden.” (John Scully) [Scholz 1994]
Diese Aussage zielt darauf ab, dass die damaligen, vorwiegend hierarchischen Organisationsstruk-
turen nicht u¨berlebensfa¨hig waren. “Virtuelle Organisation” ist ein Schlagwort, das in den letzten 10
Jahren an großer Bedeutung gewonnen hat und heute bereits vielfach realisiert ist. [Scholz 1994]
Virtualita¨tskonzepte
Fu¨r eine zielgerechte Auseinandersetzung mit der Virtualita¨t ist eine entsprechende Definition dieses
Begriffs notwendig. Diese ko¨nnte folgendermaßen ausschauen: [Scholz 1994]
Als virtuell wird die Eigenschaft einer Sache bezeichnet, die zwar nicht real ist, aber doch
in der Mo¨glichkeit existiert; Virtualita¨t spezifiziert also ein konkretes Objekt u¨ber Eigen-
schaften, die nicht physisch, aber doch der Mo¨glichkeit nach vorhanden sind.
Diese Ausgangsdefinition von Virtualita¨t impliziert Bezug zu einem konkreten Objekt: Es gibt
demnach keine Virtualita¨t selbst, sondern ausschließlich virtuelle Unternehmen, virtuelle Produkte
oder beispielsweise virtuelle Speicher. “Virtuell” bedeutet dabei immer das Fehlen von bestimmten
physikalischen Attributen des urspru¨nglichen Objekts, also beispielsweise das “Verlagern eines physi-
kalischen Standortes”. [Scholz 1994]
Ein virtuelles Objekt definiert sich entsprechend u¨ber: [Scholz 1994]
• konstituierende Charakteristika, die sowohl das urspru¨ngliche (reale) Objekt als auch seine vir-
tuelle Realisierung aufweist
• physikalische Attribute, die u¨blicherweise mit dem zu virtualisierenden Objekt assoziiert sind,
dort aber nicht mehr vorhanden sind
• spezielle Zusatzspezifikationen im Sinne von Lo¨sungswegen, die fu¨r die virtuelle Realisierung
notwendig sind
• Nutzeneffekte als Vorteile, die sich durch den Wegfall der pysikalischen Attribute ergeben
Diese begriffliche Basis ist nun auch Voraussetzung fu¨r die Virtualita¨tskonzepte, die in Abbildung
3.4 dargestellt sind und nachfolgend vorgestellt werden. [Scholz 1994]

54 KAPITEL 3. PROBLEMBEREICHE DES WISSENSMANAGEMENTS
Insgesamt zeigt es sich jedoch, dass die herko¨mmlichen Organisationsformen den zuku¨nftigen An-
forderungen an die Wettbewerbsfa¨higkeit gar nicht oder nur schlecht gerecht werden. Dies fu¨hrt dazu,
dass das Konzept der virtuellen Organisation als Hoffnungstra¨ger fu¨r neue Situationen an den Ma¨rk-
ten gesehen wird, denn hiermit lassen sich schlagartig neue Organisationsstrukturen bilden, die zwar
die Koordinationsfunktion von Organisationen aufweisen, wegen ihrer Virtualita¨t letztlich aber keine
Aufbaukosten haben. [Scholz 1994]
Ein konkretes Beispiel hierzu kommt vom Autohersteller Volkswagen: Um der Forderung nach
globaler Pra¨senz bei geringem Kapitaleinsatz gerecht zu werden, wurde im November 1996 im brasi-
lianischen Resende ein Werk ero¨ffnet, welches das Konzept der virtuellen Organisation lokal umsetzt.
Volkswagen beschra¨nkt sich dort na¨mlich auf logistischen Support, Kontrolle, Marketing und Verkauf.
Die eigentliche Produktion wird dabei an Zulieferer u¨bertragen, die mittels Vertrag la¨ngerfristig an
dieses Projekt gebunden wurden. In einer 37.000 Quadratmeter großen Fabrikshalle werden die von
den Zulieferern erstellten Teile zu Fahrzeugen verarbeitet. Sogar diese Ta¨tigkeiten wird zum Großteil
nicht von VW selbst u¨bernommen. Auf diese Weise werden ta¨glich 100 LKW und Busse von 1.500
Mitarbeitern gefertigt, von denen nur 200 auf der Gehaltsliste von Volkswagen stehen. [North 1999]
Die entscheidende Schwierigkeit im Umgang mit virtuellen Organisationen liegt aber in der Fas-
sung konzeptionell klarer Inhalte: Ein Automobilzulieferer, der u¨ber Betriebsdatenaustausch mit seinen
Abnehmern verbunden ist, ist demnach genausowenig ein virtuelles Unternehmen wie zwei Unterneh-
men, die ein Joint Venture gru¨nden. Die wesentlichen Charakteristika einer “virtuellen” Organisati-
on mu¨ssen daher am Begriff der Virtualita¨t ansetzen. Wa¨hrend herko¨mmliche Organisationen immer
durch physikalisch existente vorhandene Objekte gebra¨gt ist, fehlen diese bei virtuellen Organisatio-
nen. Dies wird deutlich, wenn man sich die Begriffe “Unternehmen”, “Abteilung” und “Bu¨ro” betrach-
tet: [Scholz 1994]
• ein Unternehmen hat einen eindeutigen rechtlichen Rahmen
• eine Abteilung besitzt als spezielle Untereinheit in einem Unternehmen einen klaren Aufgaben-
und Kompetenzbereich mit eindeutigen Stellenzuordnungen
• ein Bu¨ro besteht als Ort der Leistungserbringung zusammenha¨ngende Ra¨umlichkeiten
Wenn diese konstituierenden, realen Objekte wegfallen und trotzdem die damit verbundenen Ei-
genschaften erhalten bleiben und genutzt werden ko¨nnen, ist gema¨ß der Definition von “Virtualita¨t”
von einer virtuellen Organisation zu sprechen. Die Abgrenzungen zwischen einer herko¨mmlichen und
einer virtuellen Organisaiton sind in Tabelle 3.1 zusammengefasst. [Scholz 1994]
Organisationsform Reale Organisation Virtuelle Organisation
Koordination reales Kontrollsystem basiert Selbstkontrolle der
auf expliziter Koordination Gruppe, Eigenkoordination
Basis schriftliches Regelwerk gegenseitiges Vertrauen
Information selektiver Informationszugang breite Vernetzung
Vision zentrale Vision optional internalisierte Vision
Tabelle 3.1: Abgrenzungen der virtuellen Organisation [Scholz 1994]
Eine virtuelle Organisation verfu¨gt daher als konstituierende Charakteristika wie eine klassische
Organisation u¨ber Kommunikationsbeziehungen und Verhaltensregeln; aber wegen dem Einsatz neuer
Informationstechnologien – wie unter anderem auch in Abschnitt 3.4 beschrieben wurde – entfallen
physikalische Attribute wie Strukturmuster. Im Ergebnis fu¨hrt dies zu besonderen Vorteilen wie bei-
spielsweise zu zeitlicher und o¨rtlicher Flexibilita¨t. Die Bereitstellung und Nutzung eines die eigene

4.2. PROJEKTABWICKLUNG IN DER SCHINDLER AUFZU¨GE AG 59
die sich fu¨r den Wissenstransfer zwischen Projekten und innerhalb gro¨ßerer Projektteams sorgen (so-
genannte Project Knowledge Broker). Eine weitere Rolle ist die des Project Debriefers – ein externer
Coach, der gemeinsam mit dem Projektteam Lessons Learned ableitet. [Schindler et al. 2000]
Ein weiteres organisatorisches Problemfeld ist die Identifikation von Wissenstra¨ger: Insbesondere
in gro¨ßeren, internationalen Unternehmen sind Experten fu¨r die Neubesetzung von Projektteams oft-
mals schwer zu identifizieren. “Yellow Pages” und Skillmanagement-Systeme sind mo¨gliche Lo¨sungs-
ansa¨tze unter Nutzung von neuen Medien. Unter organisatorischen Gesichtspunkten sind dabei jedoch
mo¨glichst fru¨hzeitig Aspekte des Datenschutzes zu beru¨cksichtigen. Die Offenlegung solcher perso-
nenbezogener Informationen u¨ber die Fa¨higkeiten eines Mitarbeiters sollte dabei auf dem Prinzip der
Freiwilligkeit beruhen.
Die Unternehmenskultur
Gerade fu¨r große Unternehmen wichtig ist der Bereich der Unternehmenskultur. Dieser umfasst Aspek-
te bezu¨glich gemeinsamer Werte, Normen und Regeln, die das Verhalten der Organisationsmitglieder
pra¨gen. Dies betrifft sowohl das Projekt als Einheit als auch die Integration dieser Entita¨t in die Or-
ganisation. Eine Unternehmenskultur als ganzes kann den Wissensaustausch hemmen, aber auch die
Projektkultur selbst kann bereits Barrieren hervorbringen, wie in Abschnitt 3.3 bereits beschrieben
wurde. [Schindler et al. 2000]
Zum einen werden im Rahmen von Kodifizierungsstrategie gezielt Tools zum Explizieren von Wis-
sen und zur Sicherung von Erfahrungen eingesetzt. Typisch sind hier die Abbildung von Projektdoku-
menten in verteilten Datenbank-Strukturen und das Sichern von Lessons Learned in Fallstudien. Bei
diesem Ansatz ist eine hohe Interaktion im Sinne von Kommunikation der Beteiligten notwendig. Hin-
gegen findet im Rahmen der Personalisierungsstrategie der Wissensaustausch prima¨r durch perso¨nliche
Kontakte (Arbeitstreffen, Workshops) statt. Bei diesem Ansatz ko¨nnen moderne Informations- und
Kommunikationstechnologien allenfalls zur Kommunikationsunterstu¨tzung eingesetzt werden. Eine
empirischen Studie hat gezeigt, dass in der Praxis eine Mischkultur aus den beiden genannten Ex-
tremen am geeignetsten erscheint. [Schindler et al. 2000]
Weiterhin ist eine intakte Teamkultur fu¨r den Wissensaustausch sehr wichtig. Wie in der Umfrage
in Abschnitt 3.2 ero¨rtert wurde, sind in der Projektarbeit prima¨r Zeitdruck und die mangelnde Be-
reitschaft zum Eingestehen von Fehlern als mo¨gliche Barrieren identifiziert. Je ho¨her der geografische
Verteilungsgrad eines Projektes ist und je gro¨ßer der Anteil unterschiedlicher Kulturen ist, desto wichti-
ger ist der Vertrauensfaktor fu¨r das Team. Bei fehlendem Vertrauen kommt es aus bereichsspezifischen
Interessen zum bewussten Zuru¨ckhalten von Informationen oder der Infragestellung von u¨bermittelten
Informationen (Vollsta¨ndigkeit, Echtheit) kommen. [Schindler et al. 2000]
Die neuen Medien bieten hier die Chance einer ¨Uberbru¨ckung dieser Lu¨cke. Die alleinige Nut-
zung solcher Lo¨sungen, wie E-Mail, Diskussionsforen, virtuelle Projektra¨ume kann allerdings zur
Zersto¨rung von Vertrauen fu¨hren, da u¨ber diese Kana¨le knapper und teilweise unreflektierter kommu-
niziert wird . Wie bereits in Kapitel 3.4 beschrieben wurde, ist eine direkte Kommunikation zwischen
Mitarbeitern trotz Einsatz modernster Informationstechologien essentiell.
Das Lernen
Abschnitt 3.7 hat gezeigt, dass die lernende Organisation durch vier Arten des Lernens gekennzeich-
net ist. Wa¨hrend sich Lernen der Einzelpersonen und Lernen von der externen Umwelt im Rahmen
der Projektarbeit durch Zeitknappheit als problematisch gestalten, birgt das Lernen in Gruppen und
Lernen im organisatorischen Kontext oftmals noch gro¨ßere Schwierigkeiten fu¨r das projektorientier-
te Unternehmen: Das Risiko des Wissensverlustes am Projektende stellt ein großes Problem fu¨r ein

4.2. PROJEKTABWICKLUNG IN DER SCHINDLER AUFZU¨GE AG 61
Abbildung 4.1: Verankerung von Lernzielen in der Projektmethodik [Schindler et al. 2000]
Informations- und Kommunikationstechnologie
Wichtig aber nicht hinreichend fu¨r den Wissenstransfer und die Integration von Wissen in der orga-
nisationalen Wissensbasis ist eine Infrastruktur (Hard- und Software), die im Rahmen einer verteil-
ten Projektabwicklung zur Verfu¨gung stehen sollte. Projektinformationssysteme bestehen beispiels-
weise aus relationaler Projektmanagementsoftware fu¨r die Planung und Kontrolle des Projektver-
laufs oder Groupware-Systemen fu¨r das perso¨nliche Informationsmanagement und das der Gruppe.
[Schindler et al. 2000]
Unter anderem wurde in der Studie u¨ber die Schindler Aufzu¨ge AG festgestellt, dass papierba-
sierte Dokumentenstrukturen sowie mangelnder Einsatz geeigneter Technologien zu einer Verteilungs-
problematik fu¨hren ko¨nnen. Beschra¨nkt man sich zu sehr auf eine “Person-to-Person” Strategie und
vernachla¨ssigt das Kodifikation von Wissen, so wird man in einem großen und vor allem verteilten Un-
ternehmen bald an die Grenzen der Verwaltung stoßen und erzeugt zudem organisatorische Barrieren.
[Schindler et al. 2000]
Im Rahmen der Forschungsarbeiten der Schindler Aufzu¨ge AG konnten eine ganze Reihe von
Modulen identifiziert werden, die eine entsprechende technische Plattform zum Projektwissensmana-
gement auszeichnet: [Schindler et al. 2000]
Dazu geho¨rt neben der Integration von abgegrenzten Dokumentstrukturen erstens eine moder-
ne Projektverwaltung. Zentrale Anlaufstelle fu¨r das Projektteam und Projektexterne kann dabei ein
Projektportal im Intra- oder Extranet darstellen, wie Kapitel 7 noch zeigen wird. Entsprechend
aufgebaut wird damit eine hohe Transparenz u¨ber Projektziele und -ablaufstrukturen geschaffen.
[Schindler et al. 2000]
Neben einem entsprechenden Bereich mit Neuigkeiten sollte eine solche Seite Verweise auf die
Organisationsstruktur, wichtige Projektdokumente, anstehende Meilensteine und einen Management-
Bericht u¨ber den aktuellen Projektstatus enthalten. Um Projektinterna vor unbefugten Blicken zu
schu¨tzen, empfiehlt sich dabei die Einrichtung eines zwei- oder mehrstufigen Zugriffskonzeptes. Der
entsprechende Pflegeaufwand sollte sich in der Rollenbeschreibung des Teams widerspiegeln und kann
beispielsweise durch das Projektsekretariat u¨bernommen werden. [Schindler et al. 2000]
Yellow-Pages und Skill-Management-Systeme unterstu¨tzen insbesondere gro¨ße und verteilte Un-
ternehmen bei der Identifikation von Wissenstra¨gern. Methoden- und Formularablagen helfen bei der

62 KAPITEL 4. FALLSTUDIEN
einheitlichen Verfu¨gbarmachung von Dokumentenvorlagen und Regelwerken. [Schindler et al. 2000]
Lessons Learned und Erfahrungsdatenbanken (Best Practice Repositories) dienen der Kodifizie-
rung von Erfahrungswissen (Wissen aus dem Projekt). [Schindler et al. 2000]
Diskussionsra¨ume und Meetingspaces helfen beim verteilten Sitzungsmanagement, beispielswei-
se zur Bereitstellung und Diskussion von Agenden fu¨r virtuelle Sitzungen und der Distribution von
Protokollen. [Schindler et al. 2000]
Nach der ausfu¨hrlichen Beschreibung der fu¨nf Faktoren des Projektwissensmanagements folgt nun
ein kurzer Bericht u¨ber besondere Aspekte des Wissensmanagement in der Projektabwicklung der
Schindler Aufzu¨ge AG.
Wissensmanagement in internationalen Entwicklungsprojekten
Die Schindler Aufzu¨ge AG mit Stammsitz in Ebikon (Schweiz) bescha¨ftigte 1999 u¨ber 40.000 Mit-
arbeiter weltweit. In den Hauptgescha¨ftsfeldern Aufzu¨ge bzw. Rolltreppen ist das Unternehmen Welt-
marktzweiter bzw. Weltmarktfu¨hrer. In den letzten 25 Jahren hat das Unternehmen einen radikalen
Wandel vom schweizerischen Aufzugshersteller zu einem globalen Dienstleistungskonzern vollzogen.
Die Ta¨tigkeiten insbesondere im Aufzugsgescha¨ft ko¨nnen als sehr wissensintensiv bezeichnet werden:
die Entwicklung von modernen Aufzu¨gen ist hoch komplex und erfordert großes interdisziplina¨res
Know-how. Die Themen sind vielfa¨ltig: Maschinenraumlose Aufzu¨ge, neue Antriebstechnologien, Re-
mote Monitoring, Schachtinformationssysteme, Zielrufsteuerungen und intelligentes Verkehrsmanage-
ment. [Schindler et al. 2000]
Nachfolgend werden nun Innovationen und Technologien, die innerhalb der Schindler Aufzu¨ge AG
eingesetzt werden, vorgestellt.
Von der Personalisierungs- zur Kodifizierungskultur
Wie bereits erwa¨hnt ist vor allem die Unternehmenskultur in einem großen und internationalen Kon-
zern wichtig. Bedingt durch die strengen gesetzlichen Vorgaben (Dokumentationsvorschriften) fu¨r die
Zulassung von Personenaufzu¨gen und Fahrtreppen ist die Unternehmenskultur der Schindler Aufzu¨ge
AG traditionell in Richtung einer Kodifizierungsstrategie gepra¨gt. Das Management unterstu¨tzt aller-
dings ganz bewusst eine sta¨rkere Personifizierungskultur. Es existiert eine hohe Wertscha¨tzung fu¨r den
Wissensaustausch in weniger formalen Situationen, was sich beispielsweise durch gezielte Einplanung
von Kaffeeecken wiederspiegelt. [Schindler et al. 2000]
Eine Kultur der Offenheit soll dabei helfen, das beno¨tigte Vertrauen zu erzeugen. So sind zum
Beispiel bis auf wenige Ausnahmen bei strategisch hochsensiblen Projekten die meisten Dokumente
auch fu¨r unbeteiligte Mitarbeiter zuga¨nglich. Dazu wird ganz bewusst eine hohes Maß an perso¨nlichen
Kontakten gefo¨rdert. Zuna¨chst wird das fu¨r die Zusammenarbeit beno¨tigte Maß an Vertrauen (Vmax)
initialisiert. Dies kann im Rahmen eines teambildenden Kick-off-Meetings mit der physischen Pra¨senz
aller beteiligten Mitarbeiter stattfinden. Danach kann ein solches Netzwerk eine gewisse Zeit “virtu-
ell”, d.h. durch Kommunikationstechnologie gestu¨tzte, ra¨umlich getrennte Zusammenarbeit, bestehen,
bevor der Wert unter eine subjektiv gemessene kritische Grenze (Vmin) absinkt. Hier spricht man auch
von der “Halbwertszeit des Vertrauens”, welche nach einer bestimmten Zeit dezentralen Arbeitens
durch perso¨nliche Treffen wieder erneuert werden muss (siehe Abbildung 4.2). [Schindler et al. 2000]

4.2. PROJEKTABWICKLUNG IN DER SCHINDLER AUFZU¨GE AG 63
Abbildung 4.2: Vertrauensschwankungen im Projektverlauf [Schindler et al. 2000]
Wissensingenieure und Technologiebeauftragte
Zur Verbesserung des Wissensmanagements hat man in der Schindler Aufzu¨ge AG mehrere neue Rol-
len geschaffen. Die Rolle eines Wissensingenieurs (Knowledge Engineers) im Bereich des Kompe-
tenzzentrums Technologiemanagement beinhaltet die ¨Uberfu¨hrung einer Suborganisation zu einer ler-
nenden Einheit, indem er die Wissensmanagement-Strategien und -maßnahmen umsetzt. Der Techno-
logiebeauftragte (Technology Liason Officer) ist hingegen fu¨r die Koordination der lokalen Techno-
logieprojekte mit den Konzernaktivita¨ten sowie fu¨r das Technologiemonitoring und die Identifikation
von Synergien zwischen Projektteams zusta¨ndig. Er berichtet direkt an den Leiter des Technologiema-
nagements. [Schindler et al. 2000]
“Who is Who” als erweiterte Yellow Pages
Das Unternehmen ist durch ein Corporate Network weltweit vernetzt und setzt auf Standardplattfor-
men in den Bereichen Produktdatenverwaltung, Groupware (E-Mail, Calendaring, Scheduling) und
Projektmanagementsoftware. Neuakquirierte Unternehmensteile mu¨ssen sich diesen Standards an-
schließen, um heterogene Systemlandschaften oder Medienbru¨che konsequent zu vermeiden. ¨Ahnli-
ches gilt auch bei langfristigen strategischen Partnerschaften mit System- und Technologielieferanten.
[Schindler et al. 2000]
Sa¨mtliche Projektdokumentationen werden seit einigen Jahren elektronisch erstellt und verwaltet.
Altbesta¨nde hat man mit sehr hohem Aufwand digitalisiert und katalogisiert. Der Einsatz der neuen
Medien hilft nicht nur beim Transfer expliziten Wissens – beispielsweise in Projektdokumenten ko-
difiziertes technisches Know-how –, sondern wirkt gleichzeitig fu¨r den Austausch impliziten Wissens
fo¨rderlich – zum Beispiel im Rahmen einer Videokonferenz. [Schindler et al. 2000]
Das Unternehmen setzt im Bereich Yellow Pages seit einiger Zeit auf eine “Who is Who” Lo¨sung,
die als Groupware-Applikation realisiert ist und von 95% der Mitarbeiter aktiv, d.h. durch freiwil-
liges Einstellen der Informationen, genutzt wird. Ziel und Philosophie ist dabei nicht ein Ausfu¨llen
von elektronisch abgebildeten Formbla¨ttern, sondern das freiwillige Ablegen von Projektaktivita¨ten
als Fließtext, welche via Volltextsuche aufgefunden werden ko¨nnen. [Schindler et al. 2000]

64 KAPITEL 4. FALLSTUDIEN
Organisationales Lernen durch Sicherung von Erfahrungen
Innerhalb der Schindler Aufzu¨ge AG gibt es zum Ablauf von Projekten einige interessante Innova-
tionen, die vorwiegend zur Sicherung von Projekterfahrungen eingesetzt werden. So sieht das Hand-
buch zur Projektdurchfu¨hrung vor, dass Erfahrungen nach Projektende festgehalten werden mu¨ssen.
Vor Projektstart ermo¨glicht ein Blick in das “Who is Who” die Identifikation geeigneter Ansprech-
partner. Konsequente Schulungen helfen beim Bestreben, eine einheitliche Vorgehensweise bei der
Projektdurchfu¨hrung umzusetzen und gegebenenfalls mitgebrachtes Wissen zu entlernen, ohne dabei
die notwendige Kreativita¨t zu zersto¨ren. [Schindler et al. 2000]
Fazit
Im Projektwissensmanagement existieren eine Reihe spezifischer Wissensbarrieren. Diese lassen sich
in die fu¨nf vorgestellten Determinantenkategorien einteilen, die eine enge Verwobenheit aufweisen und
deshalb nur ganzheitlich betrachtet werden sollten. Die hier diskutierten Ansa¨tze stellen fu¨r die Pra-
xis eine Hilfestellung bei der Bewertung des projektbezogenen Wissensmanagements dar und zeigen
mo¨gliche Handlungsfelder auf, die fu¨r ein großes und internationales Unternehmen in Frage kommen.
Wie am Fallbeispiel Schindler gezeigt wurde, sind in diesem Zusammenhang projektbezogene Wis-
senspromotoren, eine ausgewogene Wissenskultur, die Erfahrungssicherung, die gelebte Verankerung
von Wissens- und Lernzielen u¨ber die Projektmethodik und der bewusste Einsatz der neuen Medien
gerade in internationalen Projekten zentrale Erfolgsfaktoren.
In dieser Studie wurden folgende Ansa¨tze fu¨r die im letzten Kapitel erwa¨hnten Problembereiche
vorgestellt: In punkto Wissensbarrieren setzt man in der Schindler Aufzu¨ge AG auf Wissensmakler
und Technologiebeauftragte sowie auf perso¨nliche Kontakte bei Workshops oder Projektbesprechun-
gen. Des Weiteren wirkt sich das Forcieren der Kodifizierungsstrategie in den Projekten positiv auf die
Unternehmenskultur (schnellerer Zugriff auf Wissen) und auch auf die organisationale Lernfa¨higkeit
(Sichern der Erfahrungen) aus. Projekte ko¨nnen zudem auch durch virtuelle Teams abgewickelt wer-
den, die Experten mu¨ssen also nicht von einem Projekt zum na¨chsten reisen. Spezielle ¨Uberlegungen
zum steigenden Aufkommen von Informationen oder zur Qualita¨t derselben wurden in dieser Studie
nicht behandelt, die Aspekte zum Einsatz von IT werden nun gezeigt.
An Technologien setzt die Schindler Aufzu¨ger AG in ihren Projekten auf einfache Kommunika-
tionsmittel wie Email und Videokonferenz-Systeme, aber auch auf Dokumentenverwaltung fu¨r die
Verwaltung der Lessons Learned und Groupware Computing Systeme zur Unterstu¨tzung von Projekt-
teams. Skill-Management-Systeme helfen bei der Auffindung der internen Experten, damit wesentliche
Funktionen im Unternehmen optimal besetzt werden ko¨nnen.
Auch der Ansatz mit einem projekteigenen Portal, welches zudem Neuigkeiten aus den spezifi-
schen Wissensgebiete anbietet, ist vorteilhaft aus Sicht der Unternehmenskultur, wie bei der Analyse
der Wissensprozesse in Kapitel 5 noch erla¨utert wird. Un natu¨rlich ist auch der Einsatz von Workflow-
Systemen geeignet, um Projekte zu unterstu¨tzen. Ein Beispiel fu¨r ein Portal- und ein Workflow-
Systems sowie deren Entwicklung wird in Kapitel 7 gezeigt.
Es folgt nun eine weitere, fu¨r große und weltweit ta¨tige Unternehmen interessante Studie u¨ber den
amerikanischen Dienstleister Teltech, der wissensbasierte Services rund um die Wissensgebiete von
Unternehmen aus allen Branchen anbietet.

4.3. KM-SPEZIALIST TELTECH 65
4.3 KM-Spezialist Teltech
Die seit 1984 bestehende Teltech aus Minneapolis bietet Unternehmen aus verschiedensten Branchen
Dienstleistungen rund um die Verwaltung von Informations- und Wissensbesta¨nden. Dabei umfasst die
Produktpalette von Teltech folgende interessante Innovationen: [Davenport 1998]
• Organisation einer hybriden Umgebung bestehend aus Personen und Technologie-basierten Ser-
vices,
• Erstellen eines fu¨r das Unternehmen notwendigen Expertenverzeichnisses,
• Verwaltung von Informationsquellen,
• Anwenden von Methoden zur Kategorisierung von Wissen und
• das Beru¨cksichtigen von Kundenwu¨nschen
Es werden vier Grundservices an die Klienten von Teltech weitergegeben, na¨mlich: Vermittlung ei-
nes Experten aus dem eigens aufgebauten Netzwerk, welches tausende Wissenschaftler und Ingenieure
umfasst; Zugriff auf eine Datenbankapplikation, die von Teltech gewartet wird und eine umfangreiche
Literaturrecherche ermo¨glicht; ein Erfindungensuchdienst; und ein Newsletter-Dienst, der auf techni-
sche Neuerungen aufmerksam macht. [Davenport 1998]
Jede dieser Dienstleistungen wird nachfolgend genauer beschrieben und im Bezug auf große und
geographisch verteilte Unternehmen evaluiert werden.
Das Experten-Netzwerk
Teltech hat Zugriff auf ein Netzwerk von einigen tausend Experten und kann somit alle technischen
Bereiche abdecken. Diese Experten – in etwa 3000 an der Zahl –, die im Online-System von Teltech
abgerufen werden ko¨nnen, sind typischerweise Akademiker, Fru¨hrentner aus der Industrie oder Con-
sultants. Wenn nun ein Kunde Support von Teltech wu¨nscht, wird zuerst durch einen Wissensanalysten
(“knowledge analyst”) oder durch einen der Experten, der u¨ber das no¨tige Vokabular des Fachgebietes
verfu¨gt, das Problem des Kunden erhoben und es werde diesem Kunden durch das Online-System ein
oder mehrere zusta¨ndige Experten zugewiesen. [Davenport 1998]
Konsultiert der Kunde nun diese Experten, so wird diese Dienstleistung von Teltech verrechnet und
die Experten damit bezahlt. Das interessante an diesem System ist, dass die Experten in erster Linie
nicht wegen dem Entgeld teilnehmen, sondern um Kontakt zu anderen Experten zu haben und sich wei-
terbilden zu ko¨nnen. Natu¨rlich mu¨ssen sich die Experten, an die Teltech ihre Kunden weitervermittelt,
verpflichten, dass Kundendaten der Geheimhaltung unterliegen und dass sie nicht Dienstleistungen an
den Kunden verkaufen. [Davenport 1998]
Aus der Sicht eines großen und geographisch verteilten Unternehmen ist diese Dienstleistung von
Teltech auf den ersten Blick uninteressant. Ein weltweit agierender Konzern verfu¨gt zumeist u¨ber ein
eigenes Netzwerk an hochqualifizierten Experten und wird diese Dienstleistung eher nicht in Anspruch
nehmen – es sei denn, Teltech verfu¨gt u¨ber eine sehr seltene Consulting-Dienstleistung.
Was sich eine große Organisation mit einem eigenen Experten-Netzwerk jedoch abschauen kann,
ist zum einen das Online-System zum Auffinden eines fu¨r ein bestimmtes Fachgebiet zusta¨ndigen
Experten. In sehr vielen Konzernen passiert es leider ha¨ufig, dass sich das Ermitteln einer kompetenten
Ansprechperson aufgrund von unternehmensinternen Barrieren (siehe Abschnitt 3.3, wegen fehlender
Kommunikations- und Dokumentenverwaltungssysteme (siehe Abschnitt 3.4) oder eben wegen der

66 KAPITEL 4. FALLSTUDIEN
geographischen Verteilung und dem daraus resultierenden fehlenden Kontakten als sehr schwierig oder
gar unmo¨glich herausstellt.
Des Weiteren vorteilhaft bei Teltech ist das Anreizsystem, welches die Experten zur Arbeit mit
Kunden motiviert. Und man darf hier nicht nur den finanziellen Aspekt sehen, den die Betreuung eines
Kunden mit sich bringt. Vor allem werden die bei Teltech unter Vetrag stehenden Experten dadurch
zu Projekten mit Kunden angeregt, dass sie zum einen – wie im Falle von jungen Akademikern –
Erfahrung sammeln ko¨nnen, zum anderen deren langja¨hrige Erfahrung weitergeben ko¨nnen, wie es bei
bereits pensionierten Experten oft der Fall ist. [Davenport 1998]
Dieses Gemisch aus Jung und Alt hat zudem noch den Vorteil, dass Experten mit weniger Erfah-
rungen nicht nur bei Projekten, sondern auch von ihren Kollegen lernen ko¨nnen. Wie die Praxis bei
Teltech zeigt, nutzen gerade junge Akademiker die Mo¨glichkeit und bilden sich bei internen Treffen
durch die Kommunikation mit erfahrenen Experten entsprechend weiter. [Davenport 1998]
Der Datenbank-Suchdienst
Als zweite große Serviceleistung bietet Teltech Zugriff auf u¨ber 1600 Online-Datenbanken. Die Suche
selbst wird durch die Wissensanalysten von Teltech unterstu¨tzt. Dieser Dienst kann von den Klienten
online erreicht werden – sucht nun ein Kunde nach einer bestimmten Literatur, so meldet er sich u¨ber
die Homepage an und kann nach bestimmten Gebieten suchen. Beno¨tigt er Hilfe, so wird diese per
Hotline von einem Mitarbeiter Teltechs gewa¨hrt. [Davenport 1998]
Die spezielle Software von Teltech ermo¨glicht es, dass der Wissensanalyst den Vorgang der Suche
einsehen und mit dem Kunden u¨ber die Ergebnisse am Telefon diskutieren kann. Nu¨tzliche Ergebnisse,
die gefunden wurden, werden sodann gespeichert und ko¨nnen beim Klienten ausgedruckt werden. Ein
durchschnittlicher Suchvorgang dauert in etwa 25 Minute. [Davenport 1998]
In einem großen und weltweit verteilten Unternehmen kann es durchaus passieren, dass man Zu-
griff auf sehr viele Datenbank-Services hat. So kann es beispielsweise in mehreren Unternehmens-
bereichen oder Abteilungen eigene datenbankbasierte Systeme geben. Auch das Wissen von Online-
Fachjournalen im Internet tra¨gt dazu bei, dass Konzerne auf weitere, externe Datenbank-Dienste zu-
greifen mu¨ssen. Hier ist Teltech gleich in mehreren Punkten ein Vorbild fu¨r ein solches Unternehmen:
Zum einen muss ein Wissensspeicher – egal ob dieser auf einer Datenbank basiert oder auf eine
andere Art (siehe Abschnitt 3.4) realisiert wurde – stets die Mo¨glichkeit einer Suche bieten, wie in Ka-
pitel 5 bei der Analyse der Wissensprozesse bzw. in Abschnitt 5.6 bei dem Baustein Wissensnutzung
gezeigt wird. Teltech ermo¨glicht dabei die Suche in mehreren Datenbank-Systeme. In großen Unter-
nehmen kann es zu dem typisches Problem kommen, dass man keine unternehmensweite einheitliche
Intranet-Lo¨sung hat und die einzelnen Suborganisationen und Abteilungen eigene IT-Systeme haben.
Hier ist es absolut essentiell, dass eine Suche auch u¨ber die Teilbereiche mo¨glich ist, um beispielsweise
bereits begangene Fehler oder teure Mehrfachentwicklungen zu vermeiden.
Ebenfalls lehrreich fu¨r große, geographisch verteilte Unternehmen ist der Einsatz von sogenannten
Wissensanalysten, die unter anderem bei der Wissensauffindung wichtig sind. Welche Aufgaben diese
speziellen Mitarbeiter eines Konzerns noch haben, wird in Kapitel 5 na¨her beleuchtet. Schließlich
sei noch zu erwa¨hnen, dass ein System, welches a¨hnliche Vorzu¨ge wie jenes von Teltech bietet, der
Schlu¨ssel zur erfolgreichen Wissensauffindung (siehe auch Abschnitt 3.5) ist.
Der Erfindungensuchdienst
Im Laufe des langja¨hrigen Bestehens von Teltech bemerkte man, dass Kunden vermehrt interessiert
waren und sind, ob eine Erfindung fu¨r ein bestimmtes technisches Produkt oder eine Serviceleistung

4.3. KM-SPEZIALIST TELTECH 69
Teltech begnu¨gt sich damit, FAQ5 auszuarbeiten und neben kurzen Antworten einen Verweis auf
einen Experten aus dem Fachgebiet anzugeben. Sollte dieser Experte nicht der richtige Ansprechpart-
ner fu¨r einen Kunden sein, so kann er an einen fu¨r das Problem kompetenten Kollegen weitervermittelt.
[Davenport 1998]
Die wertvolle Erfahrung fu¨r große Konzerne ist, dass erfolgreiches Knowledge Management nicht
darin besteht, das Expertenwissen in einem IT-System zu erfassen. Wichtig ist eher das Speichern der
wichtigen Informationen, welcher Mitarbeiter der richtige Ansprechpartner fu¨r ein fachlich anspruchs-
vollen Problem ist und wie man mit diesem Kontakt aufnehmen kann. Daneben sollte fu¨r allgemeine
Probleme ein FAQ-System existieren, welches jedoch nicht allzusehr ins fachliche Detail geht und
idealerweise einen Ansprechpartner zu einer Frage ermitteln kann.
Als Erga¨nzung zum Online-System, mit welchem die Experten eines Unternehmens verwaltet wer-
den, kann ein sogenanntes Expertenportal eingesetzt werden. Hier ko¨nnte man die Mo¨glichkeit bieten,
dass eine Frage direkt an einen oder mehrere zusta¨ndige Experten weitergeleitet werden.
Abbilden von Informationsquellen
Nachdem Teltech zusa¨tzlich zum eigenen Expertennetzwerk und dem Erfindungssuchdienst auf u¨ber
1600 Datenbanken Informationen zugeift, ist es fu¨r einen Kunden kaum u¨berblickbar, welche poten-
tiellen Quellen nutzbar sind. Darum hat Teltech eine eigene Software entwickelt, die einem Benutzer
eine integrierte Betrachtung aller Informationsquellen zu einem bestimmten Thema ermo¨glicht. Dieser
Service, der auch als “integrated source map” bekannt ist, nennt einem Kunden oder Wissensanalyst
alle erfassten Experten, Patente, maximal 3 Jahre alten Papers und bald abgehaltenen Konferenzen
zu einem gewu¨nschten Thema. Die Informationen werden dann aufbereitet und der Kunde kann alle
erhaltenen Informationsquellen abrufen. [Davenport 1998]
Gerade ein solches System ist fu¨r große und vor allem verteilte Organisationen besonders wertvoll.
Eine rasche und erfolgreiche Suche, die zudem das Ergebnis benutzerfreundlich aufbereitet, kann zum
einen wiederrum eine Kosten- und Zeitersparnis bedeuten, aber auch die Qualita¨t einer Information
erheblich steigern. Weiß man na¨mlich, wo eine Information zu finden ist und idealerweise auch, wer
diese Information verfasst hat, so kann man im Grunde durch direkte Kommunikation rasch auf das
Wissen selbst zugreifen.
Strukturierung von Wissen
Der vermutlich schwierigste Aspekt von Teltechs Dienstleistungen ist die Strukturierung und Spei-
cherung der Wissensbesta¨nde sowie das Bereitstellen von Suchmechanismen, die das in einem Sy-
stem befindliche Wissen beru¨cksichtigen. Im Grunde muss die Kundenanfrage durch Teltech – konkret
durch einen Wissensanalysten und dem System zur Wissensauffindung – in eine verfu¨gbare Expertise
u¨bersetzt werden. Dies geschieht durch ein selbst entwickeltes System namens “KnowledgeScope”,
welches einen Thesaurus mit u¨ber 30.000 technischen Begriffen und auch Verweise zu zusta¨ndigen
Experten beinhaltet. [Davenport 1998]
Das System wird von mehreren Wissensingenieuren, die 500 bis 1.200 neue Konzepte pro Monat
in die Datenbank aufnehmen und Veraltertes lo¨schen, gewartet. Hierbei werden Begriffe, mit denen ein
Kunde oder Wissensanalyst keine Resultate bei der Suche im KnowledgeScope erzielte, von den Wis-
sensingenieuren – und nur von diesen – untersucht und bei Bedarf in das System eingefu¨gt. Der Grund
fu¨r diese genaue Pru¨fung der Begriffe ist damit begru¨ndet, dass bei der Suche ha¨ufig Rechtschreibfeh-
ler begangen werden. Auch soll der Inhalt des Thesaurus immer konsistent sein, weshalb nur (wenige)
5frequently-asked questions

4.3. KM-SPEZIALIST TELTECH 71
Services von Teltech wie oft von den Mitarbeitern seiner Abteilung genutzt wurden. Erfahrungsberich-
te zeigen, dass Projektverantwortliche vor Zwischen- oder Endpra¨sentationen ihrer Projekte an ihre
Mitarbeiter herantreten und fragen, ob vereinzelte Projektschritte von einem Teltech-Experten begut-
achtet wurden. [Davenport 1998]
Durch diese geschickte Sensibilisierung von Fu¨hrungskra¨ften bezu¨glich der Verwendung von ex-
ternen Wissen werden nun Projektmitarbeiter zur Nutzung von Teltechs Angeboten gezwungen, was
zum einen Kostenersparnis seitens des Klienten bedeuten kann – Eigenentwicklung ist im Normalfall
wesentlich ressourcenintensiver als die Verwendung von externen Wissen –, aber natu¨rlich auch fu¨r
Teltech gewinnbringend ist. Teltechs Fokus auf fu¨hrende Mitarbeiter in Unternehmen wird durch einen
weiteren Service untermauert: Es gibt na¨mlich einen Newsletter-Dienst, der speziell auf “Fu¨hrungsper-
sonen der Wissensrevolution” zugeschnitten ist. [Davenport 1998]
Zusammenfassend kann man sagen, dass Teltechs Fokus auf den Umgang mit Informationen nicht
unbedingt einer philosopischen Sichtweise entspringt, sondern eher aus einer wirtschaftlichen Notwen-
digkeit. Wu¨rden IT-Experten nicht die Dienstleistungen von Teltech in Anspruch nehmen, wa¨re damit
kein Geld zu verdienen.
Große und weltweit verteilte Konzerne ko¨nnen aber gerade von dieser Innovation viel lernen. So
ist zum Beispiel positiv, wenn fu¨r die einzelnen Zielgruppen in einem von Teltech betreuten Unter-
nehmen unterschiedliche Zuga¨nge geboten werden. Tatsa¨chlich zeigt ja bereits die Realita¨t, dass ein
Manager ganz anders mit Kommunikationstechnologie umgeht als ein beispielweise eine IT-Fachkraft.
Also sollte auch das Userinterface eines KM-Systems eine gewisse Anpassbarkeit auf eine Zielgruppe
zulassen.
Ein weitere Punkt, der in jedem gro¨ßeren Unternehmen beru¨cksichtigt werden sollte, ist das Schaf-
fen von Anreizsystemen fu¨r das Verwenden von externem Wissen. Wie hier bereits geschildert wur-
de und wie Abschnitt 5.3 noch zeigen wird, kann der Erwerb von externem Wissen enorme Einspa-
rungsmo¨glichkeiten bei teilweise ho¨herer Qualita¨t mit sich bringen.
Schließlich sei noch zu erwa¨hnen, dass in jeder Organisation auf den Umgang mit Informationen
geachtet werden sollte. Einheitliche Richtlinien in der Daten- und Informationsverwaltung sind ein ef-
fektives Mittel, um Wissensbarrieren (siehe Abschnitt 3.3) und einen wild wuchernden Informationsd-
schungel (siehe Abschnitt 3.5) zu verhindern und den erfolgreichen Aufbau eines organisatorischen
Geda¨chtnisses (siehe Abschnitt 3.4) und natu¨rlich die Qualita¨t der Informationen im Intranet (siehe
Abschnitt 3.6) zu fo¨rdern. Diesen Aspekt deckt Teltech durch geschickte und auf eine Zielgruppe ab-
gestimmte Manipulation des Umgangs mit Informationen ab.
Fazit
Teltech ist seit Jahrzehnten das Herzeigeunternehmen in punkto Wissensmanagement. Die ¨Uberlegun-
gen in dieser Studie behandeln die Problembereiche Wissensbarrieren, Einsatz von IT, Informationsflut
und Informationsqualita¨t. Ein großer, verteilter Konzern kann aus den langja¨hrigen Erfahrungen von
Teltech in erster Linie bei der Gestaltung einer offenen Unternehmenskultur und natu¨rlich bei der Ent-
wicklung eines KM-Systems lernen.
So ist auf jeden Fall der Aufbau oder auch das Management eines Expertennetzwerkes interessant.
Oft wird innerhalb eines Unternehmens ein fu¨r eine Aufgabe ausreichend qualifizierter Experte erfolg-
los gesucht und man muss auf externe Ressourcen zuru¨ckgreifen. Ein Skill-Management-System im
Intranet ko¨nnte diesem Problem ein ja¨hes Ende bereiten. Auch das Auffinden von Bereichs- oder Pro-
jektverantwortlichen in großen Unternehmen wa¨re beispielsweise durch ein entsprechendes System zu
realisieren, wie Abschnitt 6.4 zeigen wird.
Des Weiteren ist es fu¨r ein Unternehmen notwendig, die Experten zur Wissensteilung zu fo¨rdern

74 KAPITEL 4. FALLSTUDIEN
Auswirkungen des KM-Programms gemessen und eventuell weitere Initiativen zur Verbesserung der
Wissensprozesse durchgefu¨hrt werden ko¨nnen, wie auch Abschnitt 5.9), der den Prozess der Wissens-
bewertung behandelt, zeigen wird.
Ein interessanter Ansatz, der auf diesem Grundsatz basiert, ist das Einrichten von sogenannten
“CoPs”7, wie es vom KM-Team bei der Siemens AG auch durchgefu¨hrt wurde. CoPs stellen quasi
eine Forschungsgemeinde fu¨r ein bestimmtes Anwendungsgebiet dar und sind am besten mittels eines
virtuellen Teams oder gar einer virtuellen Organisation, wie sie in Abschnitt 3.8 vorgestellt wurde,
realisierbar. Im Falle der Siemens AG sind innerhalb der CoPs folgende Rollen definiert und besetzt:
der Leiter der CoP, ein oder mehrere Wissensmakler (Knowledge Broker) sowie die Mitglieder. Das
besondere an diesen virtuellen Teams ist, dass einzelne Mitglieder unterschiedlich intensiv in eine
“Community of Practice” eingebunden sind. Weiters sind die Beteiligten nicht an einen bestimmten
Ort gebunden, sondern kommunizieren großteils u¨ber Informationstechnologien wie Online Foren,
Groupware Lo¨sungen, usw. [Ramhorst 2001]
Der dritte kritische Grundsatz fu¨r eine erfolgreiche KM-Initiative ist das Prinzip des Wissens-
markts. Wie bereits in Abschnitt 3.3 beschrieben, kennzeichnet diesen, dass Wissenanbieter und Wis-
senskonsumenten aufeinander treffen. Problematisch an diesem Grundsatz ist die fehlende Transparenz
u¨ber die internen und externen Wissensbesta¨nde, eine strikte hierachische Unternehmensstruktur sowie
fehlende Kommunikations- und Informationstechnologie, wie der Abschnitt 3.4 gezeigt hat. Zu beach-
ten ist hier auch, dass die Einteilung in Wissensproduzenten und -konsumenten nicht als fix gesehen
werden darf. Ein Konsument, der sich u¨ber lange Zeit Wissen aneignet, wird irgendwann automatisch
selber zum Anbieter fu¨r andere. ¨Ahnlich wie beim vorherigen Grundsatz ist es auch hier von Seiten
des Management notwendig, die Rolle eines Wissensproduzenten und auch jene eines eifrigen Wis-
senskonsumenten durch unterschiedliche Anreizsysteme zu fo¨rdern. [Ramhorst 2001]
Der vierte Grundsatz eines KM-Programms ist schließlich die in der Fallstudie u¨ber Teltech (sie-
he Abschnitt 4.3) bereits erwa¨hnte Rolle des Wissensmaklers (Knowledge Broker). Dieser agiert wie
ein “Spider” bzw. eine menschliche Suchmaschine – eine genaue Definition dieser Begriffe ist bei der
Problematik der Informationsflut in Abschnitt 3.5 nachzulesen – in seinem Bereich des Unternehmens-
netzwerks und beantwortet Fragen, die in sein Gebiet fallen, bzw. vermittelt Mitarbeitern, die Informa-
tionen suchen, diese gewu¨nschte Information oder einen entsprechenden Experten. [Ramhorst 2001]
Zusa¨tzlich muss ein Knowledge Broker nachfolgende Aufgaben innerhalb seines Wissensgebiets
durchfu¨hren: [Ramhorst 2001]
• die Klassifizierung, Kategorisierung, Speicherung und Verwaltung von relevanten Informationen
und Wissen (Bibliothekarsfunktion)
• Koordination oder Durchfu¨hrung von Forschungsta¨tigkeiten
• Beobachten der fu¨r ihn relevanten Online Foren
• Einfu¨hren von neuen Plattformen oder Funktionen
• Ta¨tigkeiten zur Verbesserung der Unternehmenskultur
Je nach Notwendigkeit kann die Rolle eines Knowledge Broker als Voll- oder Teilzeitbescha¨ftigung
deklariert und entsprechend besetzt werden. Auf jeden Fall sollte ein als Wissensmakler eingesetzter
Mitarbeiter ein umfassendes Basiswissen fu¨r sein Wissensgebiet mitbringen. Weiters sollte er in der
Lage sein, als Makler zwischen den Wissensproduzenten und -konsumenten zu fungieren – er muss
7Communities of Practics

4.4. DAS KM-FRAMEWORK VON SIEMENS 77
• “Prozessverantwortliche, klar definierte Rollen und Verantwortungsbereiche mu¨ssen festgelegt
werden.”: Dieser allgemein gu¨ltige Management-Grundsatz ist gerade im Bereich Wissensma-
nagement problematisch. Speziell beim Einsatz von Informationstechnologie wird die Verant-
wortung oft der EDV-Abteilung u¨bertragen, in Wirklichkeit ist Wissensmanagement jedoch ein-
deutig eine Management-Disziplin.
• “Eigene Wissenprozesse zum Externalisieren von impliziten Wissen als Best Practices sowie
zur Erreichung und Beibehaltung der geforderten Reife von explizitem Wissen mu¨ssen erstellt
werden.”
• “Der o¨konomische Wert von Wissen liegt nicht im Besitz, sondern in der Nutzung desselben.”:
Nach Erreichen eines Reifegrads des intellektuellen Kapitals mu¨ssen die Wissensbesta¨nde ent-
sprechend zum Nutzen des Unternehmens eingesetzt, also von den Mitarbeitern benutzt werden.
• “Eine KM-Initiative muss einem ganzheitlichen Ansatz folgen.”: Es ist fu¨r eine erfolgreiche
Bescha¨ftigung mit Wissensmanagement notwendig, alle im letzten Unterabschnitt beschriebenen
Grundsa¨tze zu betrachten und zu beru¨cksichtigen.
• “Thematisch verwandte Projekte mu¨ssen integriert und weiterentwickelt werden.”: Wissensin-
tensive Prozesse wie zum Beispiel ein E-Business-Projekt sollten nicht parallel zu KM-Initiativen
laufen, sondern diese integrieren.
• “Eine technische Plattform fu¨r Wissensmanagement muss mit bestehenden Systemen zusam-
menarbeiten.”: Bisher bewa¨hrte Tools mu¨ssen weiterhin verfu¨gbar sein. Zudem sollten die Mit-
arbeiter mit dem neu eingefu¨hrten Tool vertraut sein.
• “Pilotprojekte mu¨ssen klar definierte, messbare Zielsetzungen haben, welche in weniger als 6
Monaten erreicht werden ko¨nnen – der Vorgang der Umwandlung zu einem wissensbasierten
Unternehmen kann sich indes u¨ber mehrere Jahre spannen.”: Die Planung eines Pilotprojekts
ist eine wesentliche Aufgabe fu¨r die erfolgreiche Umsetzung von Knowledge Management. Die
involvierten Mitarbeiter mu¨ssen bereits zu Beginn des Projektes die Vorteile von Wissensmana-
gement verstehen.
Die Siemens AG hat diese Erfolgsfaktoren bei der langwierigen Aufbauphase des eigenen KM-
Systems unter Beru¨cksichtigung eines enormen Wachstums des Unternehmens sowie zunehmender
internationaler Ausrichtung erarbeitet. Das Erreichen eines bestimmten Reifegrads des intellektu-
ellen Kapitals sollte fu¨r die eigenen Mitarbeiter nur eine Motivationsbasis sein. Wichtiger ist das
Erreichen von gesetzten Wissenszielen und der Wandel zu einem serviceorientierten Unternehmen.
[Ramhorst 2001]
Neben dieser internen Sicht muss auch die Bedeutung von Wissensmanagement bei Themen wie
E-Business, dem Beschaffungsmanagement oder dem Customer Relation Management verdeutlicht
werden. Und natu¨rlich ist auch Wissensmanagement in der Projektabwicktlung ein kritischer Erfolgs-
faktor, wie bereits in der Fallstudien u¨ber die Schindler Aufzu¨ge AG in Abschnitt 4.2 gezeigt wurde.
Fazit
Diese Studie bietet den wohl umfassendsten Ansatz fu¨r Knowledge Management in einem großen
und geographisch verteilten Unternehmen. Es werden interessante Aspekte zu dem Problembereichen
Wissensbarrieren, lernende Organisation, virtuelle Teams, Einsatz von IT, Informationsflut sowie In-
formationsqualita¨t sowie vielversprechende Lo¨sungsansa¨tze hierzu aufgezeigt.

78 KAPITEL 4. FALLSTUDIEN
Anhand der Erfahrungen der Siemens AG kann man sagen, dass fu¨r ein großes und weltweit ver-
teiltes Unternehmen drei wesentliche Schritte zur erfolgreichen Einfu¨hrung von Knowledge Manage-
ment wichtig sind: Zuerst muss evaluiert werden, welche Art von Wissen kritisch und nu¨tzlich fu¨r
die Gescha¨ftsabla¨ufe ist und wie dieses Wissen die bestehende Strategie am besten unterstu¨tzen kann.
Zweitens muss festgestellt werden, wo dieses Wissen erzeugt wird, wann und wo es am dringensten
beno¨tigt wird und wie es innerhalb des Unternehmens am besten verteilt werden kann. Drittens mu¨ssen
Wissensprozesse als Teil der exisitierenden Gescha¨ftsprozesse definiert werden. Durch die Institutio-
nalisierung dieser Wissensprozesse werden schließlich Vorga¨nge wie das Lernen, die Wissensentwick-
lung oder die Wissensverteilung Teil der allta¨glichen Gescha¨ftsaktivita¨ten.
Obwohl in dieser Studie hauptsa¨chlich ein IT-Konzern behandelt wurden, ist dieser Ansatz fu¨r
jedes beliebige Unternehmen, welches wissensintensive Prozesse durchzufu¨hren hat, interessant. Auf
alle Fa¨lle ersichtlich wurde hier, dass eine KM-Initiative und eine darausfolgende Einfu¨hrung eines
IT-Systems ein Umdenken und Mitwirken des Managements erfordert, wie in Abschnitt 4.6 dieses
Kapitels noch genauer erla¨utert wird.
Ein typisches Unternehmen wird grundsa¨tzlich durch bestimmte Gescha¨ftsprozesse, die unter an-
derem auch durch Prozesse der Wissensverteilung und -entwicklung durch Individuen gekennzeichnet
sind, repra¨sentiert. Diese Fallstudie soll untermauern, dass es besser ist, Knowledge Management Auf-
gaben in die allta¨glichen Gescha¨ftsaktivita¨ten zu integrieren, als ein ausschließlich auf Wissensmana-
gement ausgelegtes IT-Systems zu entwickeln.
Interessante IT-Komponenten, die in dieser Studie erwa¨hnt wurden, sind Document-Management-
Systeme fu¨r Projekte oder Wissensbesta¨nde, Portale, Suchmaschinen, Skill-Management-Systeme,
Groupware- sowie Workflow-Systeme. Speziell zu beachten ist beim Einsatz dieser Komponenten,
dass qualitativ hochwertige Informationen geschaffen und verwaltet werden und dass auf das gespei-
cherte Wissen rasch und effizient zugegriffen werden kann. Auch das Zusammenspiel mit bestehenden
Systemen muss gewa¨hrleistet sein.
Nach dieser Fallstudie u¨ber einen Konzern aus der IT-Branche wird nun ein in der Automobil- und
Raumfahrzeugindustrie ansa¨ssiges Unternehmen na¨her beleuchtet, welches sich bereits erfolgreich mit
Knowledge Management auseinandergesetzt hat, gemeinsam mit einer Universita¨t ein interessantes
KM-Projekt initiierte und schließlich ein webbasiertes KM-System hervorbrachte.
4.5 Das webbasierte KM-System von Rolls-Royce
Der international ta¨tige Konzern Rolls-Royce startete 1999 ein interessantes Projekt, welches gemein-
sam mit der Universita¨t von Nottingham geleitet wurde. So wurden zwei frisch graduierte Ingenieu-
re mit der Ausarbeitung und Aufbereitung einer fachspezifischen und sehr wissensintensiven Pro-
blematik betraut, womit man zum einen eine Hilfestellung fu¨r dieses Fachgebiet schaffen und zum
anderen die Informations- und Wissensbeschaffung innerhalb des Unternehmens evaluieren wollte.
[Hammersley et al. 1999]
Die zwei Jungakademiker erhielten die Aufgabe, die Zeitspanne fu¨r das Design einer Komponente
eines Du¨senantriebs zu verku¨rzen, und mussten in 12 Wochen die Ausarbeitungen in Form von Web-
seiten pra¨sentieren. In diese Zeitspanne fiel allerdings auch das Einlernen in das Fachgebiet Knowledge
Engineering und das Erstellen der Webseiten. [Hammersley et al. 1999]
Besondere Beachtung wurde bei dieser Initiative auf Fa¨higkeit, aus der Vergangenheit zu ler-
nen, gelegt, denn das Wiederholen von bereits begangenen Fehlern bei dem Entwurf eines Du¨sen-
antriebes kann sehr teuer und zeitintensiv sein. Wissen ist hier ein wesentlicher Bestandteil zur
Reduzierung der Vorlaufzeit eines Du¨senantriebs und zur Beibehaltung hoher Qualita¨tsstandards.
[Hammersley et al. 1999]

4.5. DAS WEBBASIERTE KM-SYSTEM VON ROLLS-ROYCE 79
Insbesonders sollte durch dieses Projekt auch Qualita¨t der Entwicklungs- und Forschungsabteilung
SPEDE [SPEDE 2000] evaluiert werden. Diese Abteilung, die gemeinsam mit der Rover Gruppe und
Parametric Technology gegru¨ndet wurde, erstellt na¨mlich fu¨r Rolls-Royce Techniken und Software-
Tools zur Verbesserung der Gescha¨ftsprozesse. Unter anderem liefert SPEDE auch die notwendigen
Werkzeuge, um Wissen von wichtigen Mitarbeitern zu externalisieren und dieses in aufbereiteter Form
innerhalb des Unternehmens zu verteilen. [Hammersley et al. 1999]
Schließlich wurde mit dieser Initiative auch das unternehmenseigene Intranet und hier vor allem
die festgelegten Rollen und Verantwortungstra¨ger evaluiert. So sind bei Rolls-Royce beispielsweise
folgende Funktionen definiert: [Hammersley et al. 1999]
• Process Owner: Verantwortlicher fu¨r einen Gescha¨ftsprozess
• Capability Owner: Erfahrener Manager, der durch einen Prozess Owner fu¨r ein Wissensgebiet
eingeteilt wurde; die Ta¨tigkeiten umfassen das Festlegen des Intranets-Bereichs und der Benut-
zerberechtigungen, aber auch das Bewerten von Inhalten
• Customer: Benutzer, die vom Capability Owner eingeteilt wurden, um einen bestimmten Bereich
im Intranet zu beobachten
• Technical Authority: Experte auf einem bestimmten Gebiet, der vom Capability Owner ein-
gesetzt werden kann, um technischen Content innerhalb bestimmter Bereiche des Intranet zu
pflegen
Diese vier Personengruppen waren in erster Linie die Ansprechpartner fu¨r die Jungakademiker.
Einfu¨hrender Kurs und erste Analyse
Unter diesen wichtigen Gesichtspunkten wurden nun die zwei neuen Mitarbeiter mit der Aufgabe be-
traut, die Zeitspanne fu¨r das Design eines neuen Du¨senantriebes zu verku¨rzen. Hierbei wurden sechs
Phasen durchlaufen, die hier nun genauer beschrieben werden.
Die ersten zwei Wochen mussten die angehenden Ingenieure von Rolls-Royce einen intensiven
Kurs auf der Universita¨t von Nottingham u¨ber sich ergehen lassen, wo ihnen Grundlagen u¨ber Wis-
sensmanagement, Knowledge Engineering und Usability von Webseiten na¨hergebracht wurden. Hier-
bei wurde der Bereich Knowledge Engineering, der in Tabelle 4.1 na¨her beschrieben ist, forciert, da
dieser fu¨r die Aufgabenstellung beno¨tigt wurde. [Hammersley et al. 1999]
Nach dem zweiwo¨chigen Kurs auf der Universita¨t galt es fu¨r die zwei Jungakademiker, ein Konzept
zu entwickeln. Man erstellte hierbei nach Interviews mit dem Capability Owner die Anforderungen fu¨r
die zu gestaltenden Webseiten, welche das notwendige Wissen u¨ber das Design eines Du¨senantriebs
beinhalten sollte. [Hammersley et al. 1999]
Weiters versuchten die zwei Ingenieure die wesentlichen Einflussfaktoren, wann welches Wissen
fu¨r eine rasche und effiziente Weiterentwicklung beno¨tigt wird, zu identifizieren. Um diese Schlu¨ssel-
stellen in der Designphase zu finden, beobachteten sie die Ingenieure in den Werken in Bristol und
Derby und fu¨hrten eine Reihe von kurzen, strukturierten Interviews mit den sogenannten Customers
durch. [Hammersley et al. 1999]
Resultat dieser ersten Recherche war, dass es in etwa 10 verschiedene Typen von Beanspruchungs-
analysen und etwa 35 verschiedene Softwarepakete dafu¨r gab. Hier zogen die beiden den Schluss, dass
es notwendig wa¨re, die Erfahrungen u¨ber die Softwarepakete zu dokumentieren und an einer zentralen
Stelle, auf die alle Ingenieure zugreifen ko¨nnen, abzulegen. [Hammersley et al. 1999]

80 KAPITEL 4. FALLSTUDIEN
• Definition: Knowledge Engineering bezeichnet den Prozess der Identifikation, Analyse und Re-
duktion eines Wissenbestands auf eine pra¨zise Form, welche das Wissen in einer nu¨tzlichen
und nutzbaren Art und Weise darstellt. Dieser sehr bekannte Ansatz wird durch eine Reihe von
entwickelten Tools und Techniken wie beispielsweise der Wissenserhebung, der Wissensrepre-
sentation oder dem Modellieren von Wissensbesta¨nden realisiert. Knowledge Engineering ist
stark durch die Fachgebiete Psychologie und Informatik gepra¨gt und wird ha¨ufig durch Softwa-
repakete unterstu¨tzt.
• Grundsatz 1: “Erkenne, dass Wissen eine Struktur hat: Form, Inhalt und Kontext!”: Es ist hilf-
reich, die Dimensionen von Wissen zu erkennen bzw. die vorhandene Form – beispielsweise
durch Externalisieren von impliziten Wissen oder durch Abstrahieren von speziellem Wissen –
zu vera¨ndern
• Grundsatz 2: “Erkenne, dass es unterschiedliche Typen von Experten und Expertisen gibt!”:
Expertenwissen ha¨ngt sehr stark davon ab, auf welchem Gebiet diese ta¨tig sind und wie viel Er-
fahrung sie bereits haben. Weiters variiert die Fa¨higkeit, Wissen schnell abzurufen, von a¨ußeren
Einflu¨ssen. Hier haben Knowledge Engineers verschiedene Methoden zur Verfu¨gung, mit wel-
chen sie Wissen von verschiedenen Quellen (Experten) ansammeln und dieses gegeneinander
validieren ko¨nnen.
• Grundsatz 3: “Erkenne, dass es unterschiedliche Arten der Wissensrepra¨sentation gibt!”: Man
kann verschiedenste Werkzeuge zur Darstellung von Wissen verwenden – sei es nun eine Be-
schreibung mittels Logik oder mit Bildern. Vor allem gut gewa¨hlte Analogien, Annektoten oder
Diagramme ko¨nnen oftmals mehr von einer Idee vermitteln als die verbale Beschreibung.
• Grundsatz 4: “Erkenne die unterschiedlichen Wege, wie Wissen genutzt wird”: Abha¨ngig von
der jeweiligen Aufgabe nutzen Menschen das vorliegende Wissen anders. Hier mu¨ssen folgen-
de Fragen gekla¨rt werden: Unter welchen Umsta¨nden nutzt ein User ein KM-System? Steht er
unter Zeitdruck bei der Lo¨sung eines Problems oder hat er genug Zeit zum Browsen? Wieviel
Vorwissen kann vorausgesetzt werden? Will der User die Informationen lesen und merken oder
will er zu einem spa¨teren Zeitpunkt wieder darauf zugreifen?
Tabelle 4.1: Grundsa¨tze des Knowledge Engineering [Hammersley et al. 1999]
Projektu¨bersicht und Zielsetzungen
Nach Hinzuziehen eines Experten (Technical Authority) wurde weiters festgestellt, dass das reine Do-
kumentieren der technischen Definitionen und Berechnungen nicht ausreiche, sondern auch prakti-
sche Ratschla¨ge im Umgang mit der Software und Ansprechpersonen mit Erfahrung von No¨ten sei-
en. Basierend auf diesen ersten Analysen wurde sodann ein “Knowledge Storyboard” erstellt, wel-
che die beteiligten Mitarbeiter, die Gescha¨ftsprozesse, die Schlu¨sselstellen beim Design und die not-
wendigen Wissensbesta¨nde visualisieren. Diese Visualisierung gab aufgrund der Verteilung der Be-
triebssta¨tten und der Gro¨ße von Rolls-Royce den Projektanten und Betreuern die notwendige ¨Uber-
sicht. [Hammersley et al. 1999]
Vier Wochen nach Beginn dieser KM-Initiative wurde schließlich von den angehenden Ingenieuren
und den Verantwortlichen festgelegt, was dieses Projekt bezwecken und wie das Ergebnis ausschauen
soll: So wurde erstens vereinbart, dass die “Best Practices des Du¨senantrieb-Designs” in von Experten
validierten und nach den Aspekten der Usability gestalteten Webseiten im Intranet publiziert werden
sollen. Zweitens soll ein Projektendbericht verfasst werden, der Ziele, Aussichten und Vorschla¨ge fu¨r

82 KAPITEL 4. FALLSTUDIEN
Das Projekt dauerte anstatt der veranschlagten zehn Wochen nur acht, das Resultat selbst wurde
dann im Intranet von Rolls-Royce verfu¨gbar gemacht. Weiters wurden zusa¨tzlich noch Kontaktper-
sonen zu den einzelnen Analysemethoden und Softwaretools angefu¨hrt. Auch wurde der Namen des
Experten, der eine Seite validiert hat, auf die jeweilige Seite aufgenommen, um die Qualita¨t des Inhalts
entsprechend hochwertig zu halten. [Hammersley et al. 1999]
Fazit
Dieses Fallbeispiel bescha¨ftigte sich mehr mit der Ausarbeitung eines wissensintensiven Prozesses
denn mit ¨Uberlegungen zu Knowledge Management in einem großen, verteilten Konzern. Entspre-
chend wird hier auch nur auf die Problembereiche Wissensbarrieren und Einsatz von IT eingegangen.
Dennoch ist das hier beschriebene Projekt von Rolls-Royce fu¨r ein großes und geographisch verteiltes
Unternehmen in mehreren Punkten interessant:
Erstens wird mit einem solchen Projekt implizites Wissen von einem oder mehreren Experten des
Unternehmens externalisiert. Diese Ta¨tigkeit, die normalerweise nach der Bescha¨ftigung mit Know-
legde Mangement im Unternehmen bereits in den Gescha¨ftsprozessen enthalten sein sollte, ist in vielen
Fa¨llen nicht durchgefu¨hrt, da die Umsetzung von Wissensmanagement noch nicht oder erst sehr spa¨t
geschehen ist und Expertenwissen im Grunde erst ab diesem Zeitpunkt beru¨cksichtigt worden ist. Wie
in Abschnitt 3.4 beschrieben wurde, ist die hier geschilderte Art, eine Knowledge Map zu erstellen,
auch eine Methode, wie ein Unternehmensgeda¨chtnis entworfen werden kann.
Ein weiterer Vorteil eines solchen Projekts ist das Einarbeiten neuer Mitarbeiter. Gerade durch
ein wissensintensives Projekt lernen diese na¨mlich Experten und Verantwortliche in und außerhalb
der eigenen Abteilung kennen. Im Falle von Rolls-Royce mussten die Jungakademiker sogar andere
Standorte besuchen. Des Weiteren ko¨nnen sich neue Mitarbeiter auch in anderen Abteilungen des
Unternehmens entsprechend profilieren, wenn das Projekt erfolgreich ist. Gerade dieser Aspekt ist
fu¨r den Abbau von kulturellen Barrieren und das Aufbrechen von starren Unternehmenshierachien
interessant, wie in Abschnitt 3.3 berichtet wurde.
Natu¨rlich ist auch das Resultat eines solchen Projekts fu¨r das spezielle Fachgebiet wertvoll. Bei
Rolls-Royce profitieren die Konstrukteure von Du¨senantriebskomponenten von den ausgearbeiteten
Webseiten, da sie relativ einfach auf Erfahrungen von anderen Ingenieuren zugreifen ko¨nnen und Zu-
griff eine ausgezeichnete Dokumentation der Softwarepakete hatten.
Schließlich seien noch andere Vorteile des Projekts wie zum Beispiel die Verbesserung oder Vi-
sualisierung von Gescha¨ftsprozessen zu erwa¨hnen. Auch das Festlegen von bestimmten Rollen und
Verantwortungsbereiche fu¨r wissensintensive Prozesse erweist sich bei Rolls-Royce wie auch schon
bei der Fallstudie u¨ber die Siemens AG in Abschnitt 4.4 als vorteilhaft.
Alles in allem kann eine solche KM-Initiative als positiv, wenn es einerseits um das Einschulen von
neuen Fu¨hrungskra¨ften oder aber um notwendige Verbesserungen in einem wissensintensiven Prozess
geht.
Nach dieser letzten Studie u¨ber eine erfolgreiche KM-Initiative eines Unternehmens folgen nun
zwei Abschnitte, die sich mit einem wesentlichen Wissensprozess, na¨mlich der Wissensentwicklung
bescha¨ftigen. Es geht im folgenden um die Idee des lernenden Unternehmens. Der na¨chste Abschnitt
zeigt nun interessante Aspekte, die das Management eines großen und geographisch verteilten Unter-
nehmen betreffen. Im letzten Abschnitt wird schließlich der Umgang eines lernenden Unternehmens
mit seinen Kunden behandelt.

4.6. DAS MANAGEMENT LERNENDER UNTERNEHMEN 83
4.6 Das Management lernender Unternehmen
Wie bereits in Abschnitt 3.7 am Modell der lernenden Organisation erla¨utert wurde, sind Unternehmen
heutzutage sta¨ndigen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und technologischen Vera¨nderungen unter-
worfen, die in hohem Maße neue Anforderungen an ihre Wettbewerbsfa¨higkeit und somit an das Ma-
nagement stellt. Die gilt insbesonders fu¨r Unternehmen, die weltweit angesiedelt sind und somit auf
unterschiedlichen Weltma¨rkten agieren und in der Regel auch in mehreren Branchen ansa¨ssig sind.
Will ein Unternehmen auch ku¨nftig erfolgreich sein, so muss das Management wichtige Vera¨nde-
rungen erkennen, konventionelle Verhaltensweisen u¨berpru¨fen und neue Spielregeln fu¨r Gescha¨ftsak-
tivita¨ten erlernen. Die Etablierung einer “Lernkultur” innerhalb des Unternehmens kann als Vorausset-
zung fu¨r eine hohe Flexibilita¨t und Anpassungsfa¨higkeit gesehen werden und ist der Erfolgsfaktor fu¨r
die zuku¨nftige Wettbewerbsfa¨higkeit geworden. [Bullinger et al. 1997a]
Hierzu reichen die existierenden Instrumentarien des Managements – etwa grundlegende betriebs-
wirtschaftliche Methoden fu¨r Produktion, Personal, Finanzierung, Marketing, usw. – allein nicht mehr
aus, um den zuku¨nftigen Anforderungen an die Bewa¨ltigung des Wandels gerecht zu werden. Die
unscheinbare und schwer zu bilanzierende Ressource “Wissen” ist heute wichtiger denn je. Das “Ler-
nende Unternehmen” ist zum aktuellen Schlu¨sselbegriff in betriebswirtschaftlichen Diskussionen ge-
worden. [Bullinger et al. 1997a]
Die vier wesentlichen Merkmale von lernenden Unternehmen, auf die in weiterer Folge noch ge-
nauer eingegangen wird, lauten: [Bullinger et al. 1997a]
• Entwicklung erforderlicher Kernkompetenzen, um sich schneller als der Wettbewerb an die
Vera¨ndungen anzupassen
• Schaffung einer geeigneten Organisationsumgebung, um Gescha¨ftsprozesse effizient zu mana-
gen
• Abzielen auf wissensbasierte Innovationen, um neue Produkte und Services zu schaffen
• Einsatz von multimedialen Technolgien als Erfolgfaktor
Abbildung 4.3: Das Management lernender Unternehmen [Bullinger et al. 1997a]
Allein das Management eines Unternehmens (siehe Abbildung 4.3) ist hauptverantwortlich fu¨r
ein erfolgreiches Business Reengineering, fu¨r eine Neuausrichtung von Innovationsprozessen und fu¨r
eine effektive Gestaltung von multimedialen Technologien. Letzteres wurde bereits beim Einsatz von
Informationstechnologien in Abschnitt 3.4 angedeutet. [Bullinger et al. 1997a]

84 KAPITEL 4. FALLSTUDIEN
Die Kernkompetenzen
Die Rolle des Lernens hat sich in den Unternehmen vera¨ndert: Lernen hat an Bedeutung erheblich
zugenommen. Wa¨hrend der Taylorismus darauf ausgerichtet war, eine maximale Reduktion der Qua-
lifikationserfordernisse zu erzielen, erwarten die Management-Ansa¨tze im “Business Reengineering”
Verhaltens- und Strukturvera¨nderungen durch einen radikalen Lernprozess des Unternehmens. Daher
sind insbesondere die Trends in der Unternehmensumwelt wesentlich und bedeuten fu¨r die Unterneh-
men neue Herausforderungen an die Gestaltung von Lernprozessen. Vor diesem Hintergrund mu¨ssen
Unternehmen neue Kernkompetenzen aufbauen und weiterentwickeln. [Bullinger et al. 1997a]
Trend 1 “Die Informationsgesellschaft vera¨ndert die Rolle des Wissens.”: Unternehmen besitzen das
Wissen um den Umgang mit Informationen und selektieren nach ihrem Wert und Nutzen (In-
formation Broking)
Trend 2 “Globalisierung der Ma¨rkte erfordert eine Neuausrichtung der Aktivita¨ten.”: Unternehmen ver-
stehen, in globalen und lokalen Informationsprozessen zu agieren (Informationslogistik)
Trend 3 “Wandel in der Arbeitswelt erzwingt Weiterentwicklung der Qualifikationen.”: Unternehmungen
verstehen eine Lernkultur zu schaffen, die das Lernen ermo¨glicht (Lernen zu lernen)
Trend 4 “Erho¨hung der Innovationsgeschwindigkeit verlangt proaktive Lernprozesse.”: Unternehmen er-
kennen schwache Signale fu¨r proaktive Vera¨nderungen (Pra¨situativer “Response”)
Trend 5 “Der Strukturwandel fordert flexiblere Formen des Lernens.”: Unternehmen passen die Qualifi-
kationen flexibel an einen Wandel an (Flexible Anpassung)
Trend 6 “Die Informationsautobahn ero¨ffnet neue Wege der Wissensvermittlung.”: Unternehmen koope-
rieren in Gescha¨ftsbeziehungen u¨ber elektronische Netzwerke (Kooperative Vernetzung)
Tabelle 4.2: Trends in der Unternehmensumwelt [Bullinger et al. 1997a]
Der in Tabelle 4.2 beschrieben Trend 1 zeigt, dass Informationen selbst in der Produktion mehr
und mehr zum wettbewerbsentscheidenden Faktor und andererseits zunehmend zum eigensta¨ndigen
Produkt wird, das von Informationsdienstleistern angeboten wird (siehe Abbildung 4.4). Erfolgreiche
Leistungserstellungs- und -verwertungsprozesse eines Unternehmens ha¨ngen von der Fa¨higkeit ab,
Informationen wertsteigernd einzusetzen. [Bullinger et al. 1997a]
Abbildung 4.4: Informations-Portfolio [Bullinger et al. 1997a]
Es wird ku¨nftig nicht an Informationen fehlen, sondern an der Zeit, diese zu verarbeiten. Ein Maß-
stab fu¨r die Intelligenz eines Unternehmens wird das Informations-Broking sein, schnell die relevanten