Manager und Management

Abstract

Jahrhunderte lang waren es Bauern, Handwerker, Händler usw., die die Menschen mit dem versorgten, was sie zum Leben brauchten. Heute werden Güter und DienstleistungenGüter im Wesentlichen von Organisationen erstellt, Organisationen, die von Managerinnen und Managern geleitet werden. Das Management von Organisationen ist damit an eine zentrale gesellschaftliche Stelle gerückt. Kapitel 1 befasst sich mit der Konzeptualisierung dieser Aufgabe. Es geht der Frage nach, welche Stellung die Managementaufgabe gegenüber den anderen betrieblichen Sachfunktionen hat und wie sie einander ergänzen. Management wird ganz allgemein als Steuerung von Ressourcen begriffen. Diese Steuerungsaufgabe wird sodann in fünf Kernfunktionen untergliedert: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle. Diese fünf Funktionen wurden lange Zeit in eine Abfolgelogik gestellt, dergestalt, dass die Planung allen anderen Funktionen vorausgeht und als „Haupt`` alle anderen Funktionen auf sich ausrichtet („Klassischer Managementprozess``). Empirische Studien, die in Organisationen tatsächlich verfolgte Steuerungspraktiken zum Gegenstand hatten, zeigten ein anderes Bild der Steuerungspraxis. Kapitel 1 legt in weiteren Abschnitten die Ergebnisse dieser empirischen Studien dar und zeigt die Implikationen für ein revidiertes Verständnis der Managementaufgabe auf. Der letzte Abschnitt des Kapitels ist schließlich den Kompetenzen gewidmet, die Manager benötigen, um diesen Kranz an Steuerungsaufgaben erfolgreich bewältigen zu können. Neben der technischen und sozialen Kompetenz wird dabei insbesondere auf die konzeptionelle Kompetenz verwiesen, deren Bedeutung in Anbetracht der wachsenden Unsicherheit, unter der Steuerung zu realisieren ist, erheblich zunehmen wird.