Coaching in Change-Prozessen

Abstract

Change-Prozesse sind in Unternehmen zur Tagesordnung geworden. Wenn auch immer wieder beteuert wird, dass nichts so konstantsei wieder Wandel, so zeigt sich doch, dass viele Change-Prozesse nur schleppend vorankommen oder ganz versanden. Wirtschaftswissenschaftliche Studien (u. a. Cartwright u. Hudson, 2000) zeigen, dass schätzungsweise70% aller Veränderungsprojekte ihre Ziele nicht erreichen. Der Erfolg von Change-Prozessen scheitert selten an den Konzepten, sondern an der Umsetzung. Häufig wird nach Diagnosen und daraus abgeleitetenKonzepten in Zusammenarbeit mit externen Expertenberatern der Umsetzungsphase nicht mehr die nötige Aufmerksamkeit geschenkt. In der Umsetzungsphase liegt dashöchste Misserfolgsrisiko und somit dasgrößte Erfolgspotenzial für den Change-Prozess. Es ist Aufgabe des Managements, Entwicklungen laufend zu beobachten, um bei Bedarf Change-Prozesse selbst in Gang zu setzen. Eine treffende Begriffserklärung für das Management von Change-Prozessen findet sich im Gabler Wirtschaftslexikon(2004): „Change-Managementist die Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zu Stande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer.“