Diversité culturelle et Idéologie managériale

Abstract

Résumé En prenant appui sur une analyse longitudinale menée, de 2005 à 2010, auprès d’entreprises multinationales implantées en Chine, cet article aborde la question de l’usage de la diversité culturelle dans les pratiques de management des ressources humaines (MRH). Le management interculturel célèbre le respect de la diversité culturelle dans l’action managériale, qui plus est ce serait même un levier de la performance de l’entreprise. Le modèle managérial disponible repose essentiellement sur des théories culturalistes. Dans le cas de la Chine, les auteurs ont observé la diffusion d’un modèle préfabriqué, présentation caricaturale des traits culturels chinois réduits à quelques comportements (perte de face, guanxi, etc). Le management de la diversité est ainsi intégré dans la rhétorique managériale, pourtant l’observation des filiales étrangères en Chine révèle l’exportation de pratiques de management uniformisées et la domination d’une approche monoculturelle aveugle aux différences. Il en résulte un hiatus entre discours et pratiques, conséquence d’une volonté de réduire l’incertitude par la création d’une organisation fictive niant l’altérité. La prise en compte des différences de culture est paradoxalement utilisée dans les entreprises internationales pour légitimer des pratiques discriminatoires. L’étude révèle en effet des pratiques de MRH différenciées selon les cultures des salariés. Pour les expatriés occidentaux on cherche à se rapprocher le plus possible de conditions de vie et de travail occidentales. Le processus de confrontation des expatriés aux différences culturelles s’appuie notamment sur le point d’ancrage dérisoire que constitue le modèle préfabriqué de représentations de la culture chinoise. Il en résulte le plus souvent une posture de « différenciation ostentatoire », plus rarement « d’assimilation délibérée ». Les pratiques de recrutement, de formation de carrières et de rémunération sont dissociées selon les catégories. Pour les chinois qualifiés et en particulier les « biculturels », très recherchés car les plus proches du modèle culturel initial des sociétés occidentales, on peut parler d’un MRH élitiste avec recours aux cabinets de recrutement, formations, promotions internes et rémunérations élevées. Pour les non qualifiés, et les mingongs en particulier, on ne peut pas réellement parler de MRH.