Comunicación y negociación gerencial

Abstract

La necesidad de gerenciar organizaciones profesionales, dentro de las cua-les se sitúan las de salud, obliga a pensar los términos comunicación y negocia-ción como elementos decisivos de un determinado modelo de gestión. Usa-mos el término organización profesional, en el sentido que le fue dado por Mintzberg (1982), como característico de un tipo organizacional dominado, desde el punto de vista de la posibilidad de control de los procesos de trabajo y de las decisiones administrativas, a través de centros operativos (con una gran dosis de autonomía), y donde la padronización productiva y las formas de coordinación son dependientes, en gran parte, de conocimientos, habilidades y formas de status adquiridos fuera de la organización, en las asociaciones respec-tivas y en las universidades. En un trabajo anterior (Rivera, 1995), analizando las características de esas organizaciones, tales como la falta absoluta de padronización de muchas rela-ciones de insumo-producto y la imprecisión de sus resultados, desechamos la posibilidad de una gerencia tradicional, de una normatización "mecanisista" de procesos. Considerando: a) el encierro en un tejido intrincado y variable de una am-plia gama de servicios y de categorías profesionales, vinculados a procesos en permanente diversificación; b) el corporativismo de esas categorías que conspi-ra contra la idea de equipo, de gran valor en la prestación de servicios sanitarios; c) la necesidad de definir colectivamente mecanismos de evaluación de resulta-dos (y de responsabilidades); d) el carácter interactivo del trabajo final etc., ad-herimos a un tipo de modelo de gestión comunicativo, negociativo, consensual. Entender a la administración pública como un circo de intereses de actores variados, en disputa por una hegemonía determinada, refuerza, aún más, la idea de mejorar la comunicación interna como medio para la cristalización de pactos