Modéliser pour changer

Abstract

Résumé L’environnement concurrentiel, la mondialisation et les difficultés économiques ont pour conséquence d’exiger des innovations et des changements rapides dans les organisations. Se mouvoir rapidement dans un monde complexe et évolutif où tout influe sur tout est le mot clé des firmes actuellement. Dans un contexte d’interdépendance, la centralisation du pouvoir au sommet de la hiérarchie et l’idée corollaire d’une stratégie qui s’appliquerait du haut vers le bas présente quelques limites. Elle peut inhiber les capacités autonomes des individus et oublie les interactions entre les différents niveaux hiérarchiques et entre les composants du système, empêchant ainsi la nécessaire collaboration des différents acteurs. Une enquête administrée auprès de 302 dirigeants d’entreprises (tendances et transformation d’entreprises, Cap Gemini 2009) montre que la transformation d’entreprise est entrée dans les mœurs, mais entre autres qu’elle est ralentie par le manque de prise en compte des facteurs humains. Se pose donc la question de l’association des acteurs internes à cette évolution. Le changement exerce un impact sur tous les niveaux de la firme et il devient de plus en plus essentiel d’entrer dans une dynamique permanente permettant un repositionnement aisé. L’agilité organisationnelle passe à la fois par celle des salariés, mais également par celle des structures. La participation active des partenaires du système est-elle un moyen possible d’accélérer le changement, d’introduire de la transversalité dans le processus et de faire contribuer les compétences de chacun ? C’est la question de recherche qui nous préoccupe. Nous l’avons étudiée lors des démarches d’amélioration de la qualité, puis lors des démarches d’alliances organisationnelles et enfin concernant la thématique de Développement durable et d’innovation. Nous avons montré (HDR, 2005) que les démarches qualité et les démarches d’alliances organisationnelles conduisent à construire des communautés de pratiques et s’appuient sur un apprentissage collectif. Cela implique de passer de la dimension individuelle à la pratique collaborative voire coopérative. En nous appuyant sur la théorie des systèmes, il nous apparaît pertinent d’introduire une étape de modélisation participative de l’existant avant la mise en œuvre de pistes d’évolution pour entrer dans la compréhension du changement par les acteurs concernés. Nous partons du postulat que chacun des acteurs de la firme peut porter un regard compétent sur le changement, et devenir force de propositions. Nous prendrons l’exemple d’une observation participante pour illustrer ce propos. Nous montrerons que la modélisation crée de l’intelligibilité partagée et une communauté d’interprétation permettant des échanges constructifs dans lesquels des complémentarités se font jour. C’est également l’occasion d’affirmer des compétences/connaissances et d’entrer de ce fait dans une dynamique apprenante, tout en ajustant des temporalités différentes. Une grille de lecture de l’entreprise permet aux acteurs qui la composent de trouver un terrain d’entente et cela peut diminuer quelque peu le stress lié au lancement de la nouveauté. Cependant, les observations conduites nous ont montré que le facteur de risque était le temps nécessaire et les interactions indispensables avec la hiérarchie. Utiliser la modélisation participative pour changer est une étape de conscientisation pouvant être considérée comme chronophage dans une logique d’action immédiate, mais elle semble indispensable pour ancrer l’entreprise dans un contexte d’évolution permanente.